Позитивная организация - [7]

◊ Контроль затрат: эффективность, экономия, консервативность.

◊ Предсказуемость политики: стабильность, порядок, предсказуемость.

◊ Соблюдение процедур: закрепленные стандарты деятельности, регламенты и процедуры.

◊ Управленческий контроль: последовательное, надежное и безотказное исполнение.

◊ Объективный анализ: объективность, измеримость, глубокий анализ.

◊ Баланс между работой и семьей: обновление, восполнение энергии, жизненный баланс.

◊ Сплоченная командная работа: сотрудничество, сопричастность, позитивное воздействие коллектива.

Таблица 1

◊ Групповые дискуссии: участие, вовлеченность, консенсус.

◊ Искренние отношения: забота, бескорыстие, подлинность отношений.

◊ Выражение признательности: признание успехов, одобрение, похвала коллегам.

Порядок пунктов во втором списке носит отнюдь не случайный характер. Каждый из них уравновешивает соответствующий параметр из первого списка. Сравните первый из параметров в левой колонке с первым в правой – и так далее, до конца таблицы[7].

Рассмотрим некоторые из этих сопоставлений. Сфокусированность на росте весьма отличается от Контроля затрат. Люди, уповающие на Предсказуемость политики, не видят возможности для Самоорганизации. А Творчество и Соблюдение процедур концептуально противостоят друг другу и, таким образом, создают напряженность.

Мы говорим о напряженности и противостоянии, но не о противоположности, поскольку противоположность часто подразумевает взаимоисключение. Действительно, взглянув на приведенные выше списки, многие решат, что рассматриваемые в них пары характеристик взаимно исключают друг друга.

Но хотя эти свойства выглядят противоположными, они могут успешно сосуществовать в реальном мире. Фактически так и должно быть. Напряженность, возникающая между стабильностью и изменениями, позитивна. При нулевой стабильности организация перестанет существовать. А без способности к изменениям будет не в состоянии подстраиваться к рыночной ситуации. Неудовлетворенные потребители и клиенты начнут тем или иным образом выражать свое недовольство. Поток внешних ресурсов – таких как деньги, политическая поддержка – иссякнет, и организация в конечном итоге умрет.

Суть в том, что успех организации обусловлен интеграцией противоположных, а подчас и парадоксально не совпадающих свойств, перечисленных в двух списках, приведенных выше. Фрэнсис Скотт Фицджеральд писал: «Высокий интеллект проверяется способностью одновременно удерживать в сознании две противоположные идеи и при этом не терять способности действовать»[8].

Одна из причин того, что мы видим мало позитивных организаций и множество обычных, консервативных, в том и заключается, что руководители и менеджеры не могут организовать существование своей организации в режиме напряженности между этими необходимыми позитивными свойствами. Но лидерство подразумевает способность одновременно удерживать в сознании две противоположные идеи и требует, чтобы мы мыслили более комплексно и гибко.

Схема 1.1 – не обычный инструмент, поскольку заставляет нас осознать то, чем обычно пренебрегают: напряженности, существующие во всех организациях. Эта схема помогает понять, что наша организация представляет собой сейчас и какой мы хотим видеть ее в будущем.

Схема 1.1. Структура внутренней напряженности в организациях

Удерживать в сознании две противоположные идеи весьма непросто, но давайте продвинемся на шаг дальше. Приведенная схема демонстрирует 20 позитивных характеристик (которые мы обсудили выше), соседствующих с 20-ю негативными, способными возникнуть в том случае, если позитивным уделять слишком много внимания. Вы увидите, что каждое позитивное свойство связано с негативным. Поэтому нужно не только одновременно принимать две противоположные идеи, но еще и уделять каждой из этих конкурирующих ценностей достаточное внимание, чтобы ни одна из них не пересекла черту и не стала негативной.

Первое испытание при создании позитивной организации – увидеть ее не как нечто статичное, а как систему напряженностей. Второе – разглядеть все напряженности, а не только те, которые мы привыкли улавливать. То есть видеть всю систему в целом. Наконец, третье: усвоить, что любой позитив – такой, например, как полная вовлеченность – может привести к истощению и обернуться негативом. Задача состоит в том, чтобы удерживать динамическую систему в позитивной зоне схемы 1.1.

Для примера взглянем шире на полную вовлеченность и истощение. Отказ от вовлеченности в работу организации и баланс между работой и семьей, полная вовлеченность и истощение расположены на одной линии, пересекающей всю схему. Жизненный баланс и полную вовлеченность мы обнаружим на противоположных сторонах внутреннего круга. Мы называем эту область положительной зоной. То есть оба эти свойства являются положительными – но противоположными. Полная вовлеченность позитивна, поскольку мы хотим, чтобы люди использовали в работе весь свой потенциал. Но если зайти слишком далеко, вовлеченность приведет к истощению и обернется негативом (обратите внимание на сектор внешнего круга, соседствующий с полной вовлеченностью). А теперь посмотрим на жизненный баланс, расположившийся на противоположной стороне положительной зоны. Если придавать ему слишком большое значение, дело может дойти до пренебрежения своей работой или полного отказа от нее. Создание организации, в которой люди полностью вовлечены в дело, но вместе с тем сохраняют жизненный баланс, требует осуществления целого комплекса устремлений – реализация только одного из них, весьма вероятно, приведет к негативному результату.