Позитивная организация - [13]

Как и Альберто Вайсер из Bunge, Гэрри не всегда верил в это. Ему пришлось долго приучать себя к мысли о том, что организация способна быть совершенной. В рассказе Андерсона я услышал многое из того, чем со мной делился Вайсер. Обретение мудрости далось Гэрри непросто, и его слова отражали самую суть организационного целеполагания и то, как использовать целеполагание для создания совершенной организации.

Гэрри изучал инженерное дело, физику и позже – финансы, а прежде чем перейти в DTE Energy, работал в McKinsey[14]. Обладая хорошо развитым аналитическим умом, он часто становился «палочкой-выручалочкой», и его привлекали для решения сложных проблем. Это и привело Гэрри на пост сначала президента, а потом и генерального директора DTE Energy.

Первые шаги Гэрри в должности генерального директора

Когда Гэрри занял в DTE Energy должность вице-президента, по показателю вовлеченности персонала компания находилась на одной из нижних строчек в рейтингах Gallup[15]. Он знал, что это плохо, но лично его это не интересовало. Вовлеченность не входила в зону его ответственности.

Когда он стал президентом, его точка зрения изменилась, и эта перемена далась Гэрри нелегко. Он столкнулся с теми же мучениями, которые испытал Альберто на пути обретения новой ментальной карты.

Став президентом, Гэрри впервые в жизни начал думать о компании в целом. Он взял на себя ответственность за вовлеченность персонала и сделал важное открытие.

В DTE Energy Гэрри столкнулся с проблемой, которая существует и во многих других компаниях. В организации царила «культура объяснения». Иными словами, если менеджеры усматривали корни какой-нибудь проблемы в корпоративной культуре, то именно она и объявлялась причиной. Это снимало с менеджеров какую бы то ни было ответственность – точно так же, как раньше не чувствовал себя ответственным и сам Гэрри. Корпоративную культуру тут рассматривали не как инструмент для создания успешной организации, но лишь как ограничение – менеджеры «знали», что культуру изменить невозможно.

Андерсон решил изменить существующий порядок вещей. Он считал: люди управляющего звена – лидеры компании, и раз так, они обязаны взять на себя ответственность за повышение вовлеченности персонала. Все еще действуя в рамках стандартной ментальной карты, Гэрри сделал общепринятое допущение (такое же допущение сделал и Альберто, посчитавший, что руководителю необходима жесткость). Он был убежден: менеджеров нужно подталкивать к тому, чтобы они взяли на себя ответственность. Он начал требовать от них соответствия критериям качества и вовлеченности и настаивал на том, чтобы каждый знал целевые показатели по вовлеченности персонала и имел план повышения их значений.

В какой-то степени эта стратегия работала. Снизились, к примеру, издержки компании. И хотя это было поводом для радости, Андерсон заметил кое-что далеко не столь приятное. Его действия не влекли за собой создания позитивной корпоративной культуры. Люди вели себя ответственно потому, что он давил на них, а они его попросту боялись. Гэрри понимал, что страх не может быть основой для создания устойчивой позитивной культуры. Но он не знал, что нужно делать, чтобы создать такую корпоративную культуру, не опираясь на страх.

Обретение новых убеждений

Гэрри был разочарован привычными подходами к управлению организацией, и это заставило его радикально пересмотреть свою модель лидерства. Он подверг сомнению возможности стандартной ментальной карты и начал искать более подходящие пути. Он знал: подобно тому как у его людей есть определенные суммы свободных денег, распоряжаться которыми они могут самостоятельно, у них есть и «свободная энергия», не задействованная пока еще в интересах дела. И Андерсон хотел получить доступ к этой энергии.

Он начал действовать исходя из идеи длительного непрерывного совершенствования, но его усилия были сведены на нет рецессией 2008 года, когда компания внезапно оказалась перед потенциальной угрозой потери 175 миллионов долларов. Ввиду высоких фиксированных издержек единственным очевидным решением было значительное сокращение персонала. Но Гэрри потратил несколько месяцев, убеждая сотрудников в том, что они не просто «средства производства». Увольнения грозили надолго подорвать доверие, которое он пытался завоевать.

И Андерсон принял два трудных решения. Во-первых, он отказался от сокращений. Во-вторых – обратился к рабочим с предельно откровенным заявлением. Он сказал им, что пойдет на увольнения только в самом крайнем случае, что энергия персонала нужна компании как никогда и что у него есть только общий план действий, который все они могут дополнить своим видением ситуации и инициативами. Гэрри фактически просил их включиться в управление компанией.

Речь Гэрри была выражением веры в лучшие качества людей и надежды на то, что они добровольно внесут свой вклад в дело преодоления кризиса. Для Гэрри это была совершенно новая история, и, оглядываясь назад, он признается, что чувствовал настоящий страх. Однако, вопреки всем опасениям, произошло нечто поразительное.

Весь 2009 год Андерсон ежемесячно встречался с финансистом DTE. И каждый месяц получал доклад о том, что компания опережает плановые показатели. Гэрри не мог поверить в успех на фоне столь тяжелой экономической ситуации и часто в недоумении переспрашивал, полагая, что либо финансовая модель содержит ошибки, либо финансист дает ему неверные цифры.