Позитивная организация - [10]
Альберто был впечатлен этими идеями, но полной уверенности у него еще не возникло[12]. Он искал подтверждений и начал работать с Дэниелом Вестом из Гарвардского университета. Вест познакомил Альберто с материалами, которые наводили на мысль, что сплоченный коллектив, имеющий ясную и осмысленную цель, способен быстро двигаться вперед даже при отсутствии лидера.
Продолжая учиться, Вайсер изменился. Он обрел способность добавлять к своей ментальной карте новые убеждения и допущения, что, в свою очередь, позволило ему увидеть те аспекты реальности, которые прежде были от него скрыты.
Альберто начал уделять больше внимания корпоративной культуре и людям. Он выработал в себе страсть к быстрым переменам, четким целям и созданию единства. В конечном итоге среди прочих факторов Вайсер стал выделять в общении с сотрудниками важность единых целей, аутентичности, стремление к созданию возможностей индивидуального развития, служение высоким целям и доверие к новым подходам.
Альберто поделился с нами формулировкой цели его организации: «Наша цель – усовершенствовать всю цепочку производства продуктов питания».
Он заметил, что мы отреагировали без особого восторга, и согласился, что фраза звучит не слишком «сексуально». Тем не менее совершенствование процесса производства продуктов – одна из величайших задач; успех или неудача в ее решении окажут огромное влияние на будущее человечества. Люди в компании осознали и почувствовали связь с этой целью. Они восприняли ее с полной серьезностью, и это стало для них источником воодушевления.
По мере того как дела стали идти в гору, начали расти и амбиции Альберто. Он решил, что компания способна вырастать вдвое каждые пять лет. Чтобы управлять таким ростом, организации нужны устойчивость, слаженность, единство ценностей и принципов функционирования. Объединенные вместе, цель, ценности и операционные процедуры сложились в осмысленную структуру. И как только Вайсер внедрил ее, компания начала быстро развиваться.
Вайсер рассказал нам нечто удивительное о донесении целевых установок. Не слова привели компанию в движение, но те, кто эти слова произносил, и то, как они были произнесены. Намерение неотделимо от целостности и искренности. По мнению Альберто, если лидер и его поведение неискренни, слова теряют всякую силу.
Многие компании громко заявляют о своих целях, ценностях или видении. Но зачастую – и это многим известно – за этими лозунгами ничего не стоит. В трудную минуту лидеры попросту отказываются от собственных заявлений. Люди начинают видеть в лозунгах одни лишь пустые слова, за которыми не цель, а лицемерие. И тогда в их душах поселяется цинизм[13].
Альберто рассказал, как однажды один из его лучших сотрудников высказался в том духе, что сформулированная цель организации не соответствует требованиям, предъявляемым к корпоративной стратегии. Альберто не смутился; он ответил коллеге, что его не беспокоит неполноценность стратегии. Для него поставленная цель была преисполнена значения, и он говорил с энтузиазмом. Люди видели, что увлеченность руководителя неподдельна, по этому они верили Альберто, следовали тому, что он говорил, и компания становилась все более сплоченной. Вайсера не волновали академические критерии стратегического видения. Его заботило только то, как он воздействует на компанию, его побудительный импульс и рост компании. Альберто был искренним, поэтому цели и ценности, которые он декларировал, были настоящими.
Стандартная ментальная карта навязывает немало ограничений, а Альберто, напротив, стремился к большему росту, что означало ориентацию на возможности. Со временем этому научились и его сотрудники. Более того, они научились видеть и реализовывать те возможности, которые он упускал. Альберто рассказывал: «У нас шесть компаний. Мы заявили, что ждем от них удвоения доходности каждые пять лет. Основной принцип – удвоение размера. Их инициативы должны были проявляться в рамках наших стратегических направлений и основных возможностей. Восемь из десяти инициатив срабатывали. За две неудачи наказаний не следовало – это было нормально, и мы не собирались никому снижать бонусы. Мы учились на ошибках и двигались вперед. Иногда люди приходили с идеями, в которые я не верил, и тогда я говорил правлению: „Слушайте, у меня есть сомнения, но мы должны доверять сотрудникам“. Члены правления редко голосовали против таких предложений – наши цели были ясны, у нас имелась концепция, и мы были едины. Люди сами принимали решения и достигали замечательных результатов. Мы резко повысили свою активность».
Почему Вайсер поддерживал идеи, в которые не верил? Потому что его делом было помочь людям осознать собственные индивидуальные и коллективные возможности и поверить в них. Альберто давал сотрудникам самостоятельно разглядеть шанс и использовать его. И по мере того как они учились этому, люди стали помогать самому Альберто увидеть новые грани возможного.
Вайсер утверждает: действуя в соответствии с вышеупомянутыми принципами, сотрудники компании получали удовольствие от того, чем занимались. Ощущения людей важны
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.