Потребители будущего. Кто они и как их понять - [3]

Более того, эти магазины отказывались принимать кредитные карты, включать в ассортимент товары любых брендов, кроме своих собственных, или реагировать на результаты множества опросов, которые указывали на рост числа представителей нового поколения покупателей — чувствительных к брендам, разбирающихся в модельерах, а также в этических и социальных нормах. Эти покупатели хотели от известных магазинов большего, чем их родители, обращавшие внимание лишь на соотношение цена / качество.

В Marks & Spencer имелось свое устоявшееся мнение о среднем классе Англии, а между тем менялись наши представления о рынке, общественных классах, молодежи и подростках. Последние уже не считали родителей слишком старыми и скучными, ведь те стали носить их одежду и активно омолаживаться, превращаясь во взрослых детей (kidults). Стараясь не отставать и, наверное, видя все меньше и меньше преимуществ в детстве, ребята сами стали покупать одежду, которая переносила их в переходный возраст — мечту специалистов по маркетингу и кошмар для непонимающих родителей.

Отбросив страх перед долгами, мы перешли в категорию ЖДФ (живущие в дефиците финансов) и стали искать удовольствия в стиле «живи богатым, умри бедняком». Так зародились культура, зацикленная на «звездах», синдром центра внимания (желание, чтобы к вам относились как к VIP-персоне) и шопинг по прихоти, а не по необходимости что-то купить.

Пришло время ночных суперклубов и секс-вечеринок, модных наркотиков и британского флага как восходящего символа крутизны — в моде, на футбольном поле, в трущобах Ист-Энда. И ничего этого мы не могли найти в Marks & Spencer (как, впрочем, и в других британских брендовых магазинах), где единственным дизайнерским брендом был St. Michael, а условия напомнили одному критику советские универсамы.

Слушай, смотри, спрашивай, затем действуй

А дело было в том (здесь-то и начинается наша тема!), что в этот период люди хотели покупать вещи, отражающие их стиль жизни, улучшающие их представления о самих себе, их пути в будущее. Marks & Spencer — не первый и не последний из брендов, забывших о вопросе, который один из его основателей (Саймон Маркс) всегда задавал себе и своим менеджерам во время визитов в магазин-флагман у Марбл-Арч: что нового? Если никто не мог ответить или на глаза ему попадался предмет одежды, который не отражал того, что он считал новым: настроение, атмосферу, едва уловимые изменения в желаниях клиентов, — то он швырял этот предмет на пол со словами «Вы разрушаете мой бизнес!».

К концу своего пребывания на службе Ричард Гринбери, проводивший много времени со своим наставником и много раз слышавший этот важный вопрос из его уст, перестал задавать его себе. Хуже того, он перестал слушать, смотреть, ощущать, то есть обращаться к людям непосредственно, ведь заметь он культурные сдвиги, это помогло бы ему понять, почему бренду, которому «очень доверяли» 89 % покупателей в 1995 году, в 1999-м стали доверять (по параметрам качества и выгоды) лишь 61 %. А все из-за того, что он перестал смотреть в будущее и прислушиваться. К счастью, теперь Marks & Spencer преуспели, ибо начали прислушиваться к рынку, завели собственную команду по поиску интересных новинок, эффективный отдел для тщательного изучения трендов, а самое главное — они стали работать с модельерами и мерчандайзерами, которые разбираются в моде, продают стиль жизни, поддерживают сервис, ориентированный на клиентов.

Эта книга, однако, не о Marks & Spencer. Блестящее повествование об упадке и чудесном возрождении этого бренда можно найти в отмеченной наградами книге Джуди Биван «Взлет и падение Marks & Spencer». В ней рассказывается, почему этим главным вопросом перестал задаваться Ричард Гринбери, а также бесчисленные СЕО и отделы маркетинга до и после него — в Enron, Microsoft, McDonald's, Arthur Andersen, WorldCom и во множестве компаний, с которыми мы работаем. Ведь единственное, о чем стоит спрашивать: что нового?

Этот вопрос забывают задавать даже в компаниях, занимающих верхние строчки легендарного рейтинга Fortune 500; мы считаем, что это одна из основных причин, по которым 91 % первоклассных компаний замедляются настолько, что главным источником роста для них становятся слияния и поглощения вместо изобретений и новых идей.

Чтобы добиться успеха, этот вопрос нужно задавать 24 часа семь дней в неделю — и не только в сфере моды. Следует также спрашивать, что нового в самой культуре: какое царит настроение, подул ли ветер перемен. Перемен культурных, социальных и потребительских, которые влияют на прибыли — ваши прибыли. Мы продолжаем считать, что рынком правит бренд, что бренд имеет значение, что покупателям не все равно. Так было раньше. Дэвид Люберс, старший менеджер по работе с клиентами в Omnicom Group, однажды в шутку сравнил покупателей с тараканами: «Вы травите и травите их, а затем у них появляется иммунитет».

Да, появляется. Но появляется и желание расквитаться.

2. Неприятности случаются — так что лучше подготовиться

Расквитаться! Именно это сделали покупатели Marks & Spencer. То же желание расквитаться движет антиглобалистами, когда они блокируют движение на улицах Давоса, Сиэтла и Генуи; или противниками системы быстрого питания вроде Жозе Бове, рушащими McDonald's в своем родном городе; или противниками использования бензина в Великобритании, загораживающими подъезды к гаражам. А еще борцами с ГМ-продуктами, вырывающими с корнем генномодифицированные растения в центре Уилтшира; южноафриканцами, выступающими за гражданские права и подающими в суд на фармацевтических гигантов Glaxo Smith Kline и Pfizer, установивших чрезмерно высокие цены на жизненно необходимые лекарства от СПИДа.