Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика - [9]

Особенность третья – органичное продолжение второй: медленное изменение условий сотрудничества.

Работая с мелкими клиентами, поставщик может менять условия сотрудничества с удобной для себя скоростью и в нужном ему ракурсе, но в случае с крупным клиентом, каким является сеть, этого сделать почти невозможно. Компания-поставщик должна уведомлять сеть за 2–3 месяца в случае повышения цены, а потом еще долго-долго вести переговоры по размеру этого самого повышения, потому что, как правило, на заявленный изначально размер редко кто соглашается сразу. То же самое происходит при изменении условий доставки или выкладки товаров, да при трансформации практически любого пункта договора.

Компания не может легко и быстро поменять неудачный ассортимент, если она его уже завела в сеть. В начале переговоров об этом поставщик с большей вероятностью получит встречное предложение о выводе его из ассортимента сетевых магазинов.

Смена ассортимента продукции в сети – это отдельная строка переговоров, я бы даже сказал, целая эпопея. В обычных магазинах сделать это гораздо проще, поставщик просто завозит другой ассортимент, уговаривая в течение максимум часа товароведа магазина. А при общении с сетью ему приходится планировать свой ассортимент и свою дальнейшую работу на длительный период, потому что сами розничные сети не очень любят, когда из них устраивают сливной канал для разного рода неликвидов.

Особенность четвертая – очень важная: иная ролевая структура.

Что такое ролевая структура?

Представьте себе, как ведет себя крупный производитель федерального масштаба по отношению к мелким или даже крупным оптовикам, не говоря уже об обычных магазинах. Он почти всегда диктует условия. В этот момент он находится в ролевой позиции «сильный – слабый», занимая место «сильного» участника переговоров, потому что любой оптовик, любой магазин нуждается в продукции таких мощных компаний, как «Вимм Билль Дан», «Микоян», «Черкизовский мясокомбинат», «Кристалл» и др. Именно поэтому крупные компании по отношению к оптовикам и розничным магазинам проводят достаточно жесткую политику. Они могут себе это позволить, так как их мелким партнерам трудно обойтись без продукции компаний-гигантов, им нужен в ассортименте раскрученный товар. И, конечно, это не может не влиять на взаимоотношения между данными клиентами. Крупный производитель национальных марок просто диктует условия своим мелким партнерам.

Но что происходит, когда этот крупный производитель предлагает свой товар сетевым магазинам, которые не меньше, а порой и крупнее, влиятельнее него?

Если он пытается выступать в той же роли, в роли доминирующего поставщика, как это было с мелкими клиентами, то он сразу же и проигрывает. Потому что нет лучшего способа «обломать» поставщика, чем дать ему увязнуть в его главенствующем статусе. При работе с розничными сетями меняется ролевая позиция поставщика, здесь он уже не занимает позицию «сильного».

ПРИМЕР

Находясь в качестве исследователя в одной из сетей, которая вела переговоры с крупным производителем в Центральном федеральном округе, я стал свидетелем интересного случая. В качестве компании-поставщика выступал крупный алкогольный завод – лидер регионального рынка, определяющий алкогольную политику в своем и даже соседних регионах, завод с сорокалетней историей, формирующий существенную часть бюджета города и области.

Глава этого учреждения, не дождавшись от своих менеджеров заключенного договора на условиях завода, решил поехать туда сам и показать, каким образом нужно вести переговоры.

Представьте себе ситуацию: директор, являющийся одним из важнейших людей в городе и области, определяющий значительную часть торговой политики в своем регионе, уже состоявшийся человек старше 45 лет, он не может занимать никакую другую позицию, кроме доминирующей. И вот на переговорах перед ним сидит молодой человек лет 30, субтильной внешности, который является простым менеджером и по определению не должен спорить с таким «большим человеком». На практике все выходит совершенно по-другому.

Этот молодой менеджер, напротив, ведет себя достаточно агрессивно для того, чтобы дать понять, кто здесь решает судьбу товара. Устраивает настоящий пресс для своего оппонента, и в результате директор уезжает ни с чем. Все переговоры длились не более 20 минут. Что же произошло?

Закупщик, дав директору увязнуть в его доминирующей роли, начал менять позицию своего оппонента, с требующей на просящую, демонстрируя полную незаинтересованость в товаре этого поставщика и выставляя условия, изначально неприемлемые и убыточные для директора, и закончил разговор именно на том месте и именно так, как ему это было нужно.

Уходя с переговоров, директор уже не учил своих менеджеров, как нужно вести переговоры, во всяком случае своим примером.

Думаю, многие руководители крупных компаний побывали в ситуации, описанной во врезке, это и есть ловушка ролевой позиции. Именно здесь пролегает грань проблемных переговоров сети со своими поставщиками. И осложнения заключаются не столько в сетях и их представителях, сколько в самих продавцах. Ролевые позиции нужно соотносить, даже крупнейший региональный завод зачастую намного меньше по размерам, чем сеть, и поэтому силовые методы в этом случае будут малоэффективны. Как говорится, «против лома нет приема», поставив от него блок рукой, можно просто ее лишиться. Однако есть масса способов выиграть и без такого же лома. Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах книги, которые будут полностью посвящены ведению переговоров с сетевыми магазинами.