Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика - [55]

Сейчас мерчандайзинг в магазинах осуществляется тремя основными способами, которые, конечно же, смешиваются в различных комбинациях.

Способ первый – работа собственной службы мерчан-дайзинга, когда компания стремится обслуживать каждую торговую точку, в которую поставляется ее товар. Такой подход используют многие международные и крупные российские компании.

Способ второй – осуществление выкладки силами специальных агентств, которые берут на себя обязанности по продвижению продукции в сетях, за определенную, часто почасовую плату.

Способ третий – выкладка и выполнение всех функций по сопровождению товара производится силами самой розничной сети, вернее, ее специального подразделения.

Каждый из способов имеет свои преимущества и недостатки, первый очень затратный как в финансовом плане, так и по количеству временных и административных издержек на управление. Второй очень ненадежный, так как приходится постоянно контролировать уровень исполнения, да и к тому же также достаточно дорогой. Мой опыт сотрудничества с профильными компаниями показывает, что без достаточного контроля получить сколько-нибудь стоящий результат за свои деньги достаточно сложно. Третий способ вообще имеет непредсказуемый результат, от хорошего, до такого, когда ваш продукт будет пылиться на складе месяцами. У одного моего клиента на складе одной известной крупной российской сети, паллет продукции лежал три месяца, и, соответственно, заказы не делались по причине плохой продажи. Со склада обычно все плохо продается.

Мерчандайзинг, при том что он улучшает продажи, помогая товару проходить по каналам сбыта, остается весьма дорогосотоящей статьей, поскольку требует для себя значительных ресурсов. Поэтому при его организации очень важна эффективность его процессов, то, насколько каждый потраченный рубль усиливает общий товарооборот.

Посчитать четко и прямо влияние мерчандайзинга на общий объем продаж достаточно затруднительно, всегда придется учитывать субъективные оценочные факторы. Но всегда можно и нужно стараться сделать так, чтобы процессы имели максимальную эффективность, на которую вы способны. Есть простой способ, ужасно сложный в исполнении, который звучит так: стремись к эффективности, беспрерывно улучшайся. О том, как трудно его реализовать, думаю, знает каждый.

С чего начинается путь к эффективным процессам? С обычных математических расчетов, правда, считать при этом надо не землекопов, а ваши деньги.

ДЛЯ ПРОВЕРКИ вашего умения считать ответьте на несколько вопросов:

♦ Во сколько вашей компании обходится один мерчандайзер?

А с учетом административных расходов: налоги, ЕСН и другие; доли в аренде офиса; расходов на зарплату руководителей, мобильную связь, проезд и т. д., знаете?

♦ Знаете ли вы, во сколько вашей компании обходится мерчандайзинговое обслуживание всех клиентов в сегменте розничных сетей? А с учетом административных расходов: налоги, ЕСН и другие; доли в аренде офиса; расходов на зарплату руководителей, мобильную связь, проезд и т. д., знаете?

♦ Во сколько вам обходится мерчандайзинговое обслуживание каждой конкретной сети? А одного магазина этой сети?

♦ Сколько времени тратит мерчандайзер на обслуживание одного SKU? Сколько времени он тратит в среднем на один магазин? А сколько на перемещение между ними?

♦ Сколько для вас стоит обслуживание одного SKU?

♦ Есть ли у вас разработанная концепция мерчандайзинга для каждого формата сетей? Учитывает ли она позицию конкурентов и ваши стратегические цели по развитию торговой марки и самого канала сбыта?

Отвечая на различные вопросы конкретными цифрами и фразами, вы сами сможете понять, есть ли у вас организованный мерчандайзинг или это просто деятельность по некоему сопровождению своей продукции, имеющей мало общего с эффективностью и никак, конечно, не улучшающей вашу рентабельность.

Все вопросы, заданные во врезке, я предлагаю участникам конференций, семинаров и форумов, где обсуждаются проблемы по работе с розничными сетями. Положительно хотя бы на часть из них отвечают единицы. О чем это говорит? О том, что в вашей компании все еще очень много ресурсов и «дармовых денег», раз вы их до сих пор не считаете. А ведь с расчета подобных показателей и начинается организация эффективного отдела мерчандайзинга.

Пару слов об основах организации. Начну с главного – концепция мерчандайзинга – это ваши цели и описание инструментов их достижения в области выкладки продукции. Китайская пословица гласит: «Не имея цели – удваиваешь усилия». А усилия – это всегда ресурсы: финансовые, временные, человеческие. Без определения точных параметров цели работа превращается в бег по кругу, компания не может определить эффективность своей работы и работы сотрудников. Чтобы не тратить понапрасну силы компании, необходимо четко прописывать критерии результата. В мер-чандайзинге таковыми критериями являются его концепция и стандарты, разработанные и сформулированные под определенный продукт и рыночные условия.

В концепции мерчандайзинга прописывается желаемое место на полке, сориентированное в пространстве магазина, места и расположение желаемой дополнительной выкладки, описание предпочитаемого соседства с другими торговыми марками вашей группы и другие факторы, которые и должны стать результатом грамотной и насыщенной работы мер-чандайзинговой службы. Без наличия такой концепции работа мерчандайзеров почти не имеет смысла, поскольку для них и нижняя полка является приемлемым результатом; работу сотрудников невозможно проверить – продукция все равно будет стоять, ее выставят как-нибудь сотрудники магазина, но тогда и продаваться она будет тоже как-нибудь. Без наличия