Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика - [51]

Большинство российских компаний не имеют многомиллионных маркетинговых бюджетов и вынуждены экономить, но, увы, зачастую такое урезание и подсчитывание каждого рубля приводит к еще большей неэффективности расходования средств. Одной из распространенных ошибок при этом является отсутствие понимания своего покупателя: кто он, сколько ему лет, каков его пол, доход, какие у него интересы и пристрастия, какие журналы он читает и читает ли вообще. Незнание всего вышеперчисленного приводит к тому, что вместо точечной работы со своей целевой аудиторией компании распыляются сразу на все население нашей страны. Часто потрет покупателя вырисовывается при кабинетном совещании топ-менеджеров компании, а такой образ всегда зияет пробелами и неточностями, если вообще хоть как-то соотносится с реальностью.

Большая часть производителей выходит на рынок, моти-вируясь следующей стратегией: «…поставим товар на полки, «покачаем», он и пойдет, а когда начнем получать прибыль, то тогда и посмотрим, что исследовать и зачем». И ладно бы, если бы это делалось только при выводе нового продукта, хотя это само по себе уже абсурдно. То же происходит и при разработке плана мероприятий по продвижению продукта, уже присутствующего на рынке. Подобная ошибка чревата бессмысленным расходованием средств, так необходимых для развития. Однако на этой глобальной ошибке череда просчетов не заканчивается.

Вторым крупным просчетом при продвижении продукта в розничных сетях и создании поддерживающей рекламной компании является «обратное» финансирование, то есть не выделение на маркетинговую поддержку всех средств, запланированных на год, а выдача их в зависимости от текущих финансовых показателей. Логика действий при этом понятна, меньше денег приходит, значит нужно меньше тратить. Она не лишена смысла, однако следование по этому пути заводит развитие продукта в тупик. При сокращении финансирования снижается стимулирование продаж, они уменьшаются, падают прибыли, следовательно, вновь урезается рекламный бюджет, и так по кругу, пока продукт не умирает под давлением конкурентов. Эта ошибка, как и первая, является системной, она приводит к циклической реакции во всем плане маркетинговых мероприятий, если он, конечно, имеется. Если план развития бренда или торговой марки расписан на год, то сокращение затрат либо уменьшает эффект, либо вовсе его нивелирует до посредственного.

Третьей системной ошибкой при проведении маркетинговой поддержки продукта является несогласованность и отсутствие координации акций и мероприятий между собой. Очень часто можно наблюдать на примере розничных сетей, как фирмы-производители просто выбрасывают деньги на ветер.

Приведу пример: некая продуктовая компания участвует в листовке в мае, дегустации делает в августе, а паллетную выкладку – в ноябре. Даже если эти мероприятия совпадают с сезонными колебаниями, большой ошибкой является такой разрыв между акциями. Для покупателя не создается единого образа продукта, на его сознание не оказывается никакого влияния, если он сегодня приобрел товар этой фирмы, поддавшись на скидку по листовке, то совсем не факт, что он купит его позже, а во время дегустации и вообще может не подойти к стойке. Но если бы та же компания провела все три акции согласованно, усиливая одну с помощью другой, эффект отличался бы в разы по своему денежному показателю, а также по уровню узнаваемости торговой марки.

Я часто дискутирую на эту тему с различными специалистами, сторонниками того, чтобы проводить разные акции постепенно, медленно приучая покупателей к своему продукту. И в качестве аргумента часто привожу пример избирательных кампаний, когда никому неизвестные партии приобретают широкую известность. Это не делается постепенно, часто они идут на заранее известный провал на выборы заведомо не их уровня, вкладываясь в свою рекламу так, чтобы каждый житель в районе, важном для них, так или иначе узнал об их существовании, их позиции и т. д. И уже после, используя эту приобретенную популярность, выходят в другой круг, и вот в это решающее время им нужно гораздо меньше средств для своей раскрутки. Если бы они по примеру многих производителей подходили к этому постепенно, то на достижение того же результата ушел бы десяток лет и в несколько раз больше ресурсов.

Редко у какого продукта есть бесконечный ресурс времени, сегодня при наших скоростях товару отводится два, от силы три года, а затем он должен уйти или существенно измениться. А в секторе высокотехнологичных товаров год – весь отпущенный период жизни наименования. Поэтому комплекс скоординированных акций принесет гораздо больший эффект как при поведении в отдельно взятой сети, так и в масштабах региона. На мой взгляд, при ограниченности бюджета лучше направить его на развитие продукта в одной стратегически важной сети, нежели размазывать тонким слоем по всему городу, это так называемое правило малинового варенья, известное в разных вариациях: чем больше будет кусок хлеба, тем будет тоньше слой варенья на каждом его участке.

В качестве примера проведения такой кампании давайте рассмотрим следующий план развития и продвижения товара в отдельно взятой сети. Мероприятия разбиваются на два основных блока по принципу значимости для продвижения бренда (рис. 3 и 4).