Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика - [45]

Проходит пара месяцев, а то и кварталов, эйфория уходит, и встает вопрос: «А так ли это хорошо, что «вошли», что теперь творится с нашим банковским счетом?» И после небольших финансовых расчетов глаза начинают слезиться, а руки дрожать при докладе руководству или собственникам компании о финансовых результатах того прорыва, за который когда-то была получена премия.

Часто встречается ситуация, когда цены на товары, поставляемые в сеть, являются для компании напрямую убыточными, то есть чем больше продажи в этой сети, тем больше потерь они приносят. И это, к сожалению, не единичные случаи. Я знаю массу примеров, когда в сети «Ашан» или «МЕТРО» некоторым поставщикам алкоголя каждая проданная бутылка приносила от 1,5 до 15 рублей убытка, и этот факт негативно сказывался на настроении собственников и менеджеров, которые с этими сетями работали.

Вот такой получается парадокс: компания хочет войти любой ценой, заходит, а потом спрашивает себя: «Что же мы сделали, как теперь из всего этого выпутываться». Дело в том, что «любой ценой – это всегда дорого». Ведь что происходит – при заключении договора с какой-либо крупной сетью она требует скидок, заманивая количеством магазинов и предполагаемым объемом продаж. При этом закупщики давят на поставщика всеми доступными средствами, да плюс к этому почти в каждом деловом издании твердят про доминирование сетевой розницы, про диктат сетей и про нехватку места на полках для всех производителей. В итоге продавцы часто подписываются на те условия сети, которые не соответствуют их финансовым интересам.

Давайте представим, некая компания-производитель выходит на рынок и стратегически необходимым для себя считает наличие своей продукции во всех сетях региона. Предположим, что первая сеть, с которой заключили договор (а часто тренируются на «кроликах»), весьма небольших размеров, и она требует просто скидку и маркетинговый бюджет в виде скромного входного билета и небольшого списка акций, в которых нашему поставщику придется участвовать. И хорошо, если во время переговоров удастся удержать скидку в разумных пределах, потому что есть масса примеров того, когда от базовой цены уступали в 20 % и более. Вернемся к нашему производителю, мы имеем договор сразу с большим количеством магазинов, пусть и с дополнительной скидкой, но все же это вполне рентабельный проект.

Окрыленные успехом, продавцы идут в следующую сеть, уже более крупную. С этим ретейлером проводятся переговоры: у него уже и объемы продаж выше, и магазинов больше, и вследствие этого сам он, конечно же, поинтереснее. Да вот незадача, в его договоре указан модный ныне пункт о ценах не выше, чем у конкурентов, иначе не избежать проблем в виде недетских штрафов. И все бы ничего, да у него еще и ретробонус 8—12 %. И вот тут-то и получается неприятность: вы даете ему цену такую же, как и предыдущие сети, а сверх того еще и ретробонус, и дополнительные издержки в виде доставки в каждый магазин, которых, как мы уже упоминали, у него много.

Наша компания попадает в плохую ситуацию – рентабельность снижается, и снижается намного. А дальше уже действует цепная реакция, в сетях неплохо функционируют отделы маркетинга, они внимательно следят за ценами, и каждые переговоры – это борьба за скидку. Соответственно, если компания входит в сети от меньших к большим, то, вероятнее всего, ее будут «отжимать» по цене все сильнее и сильнее. Чем больше клиент, тем хуже будут для нее условия.

Но и это только часть проблем, если компания работает еще и в регионах, возникают дополнительные трудности при региональной экспансии сетей. Ни для кого не секрет, что, например, в сети гипермаркетов «Ашан» сегодня на большинство товаров низкие цены, а эта сеть планирует бурно развиваться по всей России, и цены у них во всех магазинах будут одинаковы. Как тогда быть с региональными партнерами? Для многих компаний экспансия «Ашана» в регионы станет существенной проблемой, и им придется делать выбор. Поскольку поднять цены в этой сети крайне затруднительно. Та же ситуация и по другим крупным розничным конгломератам – «МЕТРО», «Перекресток» и др., и выбор придется делать обязательно, так как сети требуют постоянного снижения цен, а также их единства по всей стране. Многие принимают решение, переставая работать с сетями, которые выбиваются из ценового ряда. Другие компании пытаются решить эту проблему иначе, кто-то просто снижает качество продукции, стремясь уменьшить себестоимость, кто-то сокращает размер или емкость продукта, кто-то работает над минимизацией издержек, повышением эффективности процессов. Кто из них окажется прав, покажет время, но, на мой взгляд, это уже очевидно. Некоторые компании, борясь с издержками, сокращают персонал, обслуживающий эту сеть, затраты на мерчандайзинг, но все эти пути не эффективны, поскольку ведут к сужению канала сбыта или вовсе к потере продаж из-за снижения качества и потери репутации продукта.

Откуда вообще взялась ценовая проблема? Почему для многих компаний она столь болезненна и почему поставщики заключают договоры на заранее невыгодных для себя условиях?