Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика - [43]

Не помогать байеру. В конфликте всегда участвуют обе стороны, каждой из которых нужна реакция противника, особенно в ней нуждается агрессор. Ему необходимо, чтобы «жертва» начала увиливать, сопротивляться или показывать свою слабость. Если рассматривать это с точки зрения внутренней энергии человека, то нападающей стороне нужна подпитка слабостью «жертвы» или ее сопротивлением. Но так как в большинстве случаев отпор бывает крайне вялым, более похожим на слабость, то именно такое положение обороняющегося и усиливает давление на него. Так вот без подпитки от второй стороны агрессор выдыхается.

Вы наверняка видели или даже сами участвовали в скандалах и конфликтах как рабочих, так и бытовых. Особенно это характерно для последних: в магазинах, транспорте, на дорогах и других местах общего пользования. Какой-нибудь человек, у которого или общения в жизни мало, или просто злости на окружающий мир много, начинает скандал, и если его игнорируют, то он ретируется достаточно быстро, если же начинают отвечать, то разворачивается настоящее Ватерлоо.

Как избежать усиления конфликта? Конечно, лучшим вариантом было бы просто заставить замолчать силой, но в случае с сетью редко у какого поставщика имеется такой ресурс. Каждый человек, а тем более переговорщик сам для себя решает, какого стиля диалога придерживаться, но для сглаживания конфликта, если это необходимо, лучше, на мой взгляд, руководствоваться тем же правилом, что и при тушении огня – устранить сырьевую базу. В случае с огнем сырьевая база – либо горючее вещество, либо кислород. В конфликте – человеческие эмоции и реакции. Стоит их устранить, пламя конфликта сходит на нет.

Сделать это и сложно, и просто одновременно.

Трудность заключается в том, что нужно абстрагироваться от эмоциональной составляющей и не давать оппоненту шанса использовать ваши эмоции и действия для эскалации конфликта.

Не нужно оправдываться, не нужно успокаивать, ничего личного – только бизнес. В конфликте со всей полнотой раскрываются принципы «ментального айкидо» – используй силу и энергию противника против него же, не мешай ему увязнуть.

А простота в том, «не делай того, что тебе не нравится». Не любишь ругаться, не ругайся, не спорь – улыбайся и будь открыт миру. Примерно так.

Есть еще один вариант, который состоит в том, чтобы постараться перевести разговор на цифры, факты, обсуждая только реальность, а не эмоции.

В жизни, конечно же, используются все возможности в различных комбинациях, потому что, к счастью, нет однозначно правильных приемов и стилей поведения, их бесконечное множество, и оно зависит от каждого отдельного индивида.

Резюмируя все вышесказанное, хочу сказать следующее: если вы оказываетесь в ситуации конфликта, то вам нужно выбирать линию поведения только по своим внутренним ощущениям и стилю ведения переговоров. Смотрите сами, что делать и что использовать: отстраненную улыбку китайского торговца или ответную агрессию.

Правило № 9. Для переговоров всегда стремитесь к встрече с высшим руководством поставщика.

Многие розничные сети приглашают на первые переговоры руководителей подразделений поставщика, а не одних его менеджеров.

К чему, собственно, закупщики стремятся? Зачем они так поступают и к чему это приводит?

Это требование имеет перед собой одну простую цель – поставить компанию-поставщика в более уязвимое положение. Получить доступ к лицу, принимающему решения, чтобы иметь серьезный рычаг давления на менеджера по продажам и компанию в целом. Вам надо помнить, что байер – это линейный сотрудник, он никак не дотягивает до ранга коммерческого или генерального директора компании, не стоит даже в одном ряду с ними. Так что если переговоры рассматривать с точки зрения иерархии, то к простому менеджеру по закупкам коммерческий или генеральный директор никак не должен идти. Когда же это происходит, когда у байера есть прямой контакт с высшими звеньями руководства поставщика, он имеет возможность работать через голову продавца, нивелируя все его попытки и старания.

Я часто сталкивался с подобными ситуациями, когда менеджер по продажам очень жестко отстаивает позиции своей компании и байер пытается пригласить на переговоры руководство компании-поставщика. При этом руководителю говорится примерно следующее: «Что за менеджера вы нам прислали? Он, видимо, не хочет с нами работать. Вы сначала разберитесь у себя в компании, хотите ли вы с нами работать или нет, а потом уже приходите на переговоры». Это часто приводит к тому, что директор отчитывает своего же сотрудника и заключает договор на условиях сети. Этот прием позволяет закупщику получить дополнительные условия, более выгодные, потому что, как это ни прискорбно, самое слабое звено в переговорах – всегда руководство.

Причем чем выше должность, тем провальнее проходят переговоры, за исключением тех случаев, когда в них участвуют «играющие боссы». Происходит так потому, что у любого руководства есть несколько минусов, заложенных в нем положением и возможностями.

Первый минус – руководители ведут переговоры редко, потому что это не основной род их деятельности, их задача вести дела внутри компании, отстраивая ее работу, а в своей структуре при любых конфликтах и обсуждении они всегда имеют более сильную позицию, чем большинство сотрудников. Отсутствие ежедневного навыка переговоров приводит к тому, что люди теряют так называемую корку на нервах, позволяющую им защищаться от приемов и негативных ударов по самолюбию.