После меня – продолжение… - [43]

В качестве символа борьбы с жесткой иерархией я принес в Комитет по управлению активами и пассивами скульптурную композицию известного скульптора Расима Коньяра. Она называлась «Иерархия» и высмеивала этот принцип. В самом низу лежал раздавленный несчастный в старом пальто, на нем, крепко обнявшись, стояли четверо мужчин, а на самом верху красовался шикарно одетый человек, в руках которого была звезда как символ неограниченной власти. Поставив эту композицию в кабинет, где проводились собрания Комитета по управлению активами и пассивами, я наглядно продемонстрировал, что нам предстоит бороться с иерархией на всех ступеньках должностной лестницы. Разумеется, штатное расписание никуда бы не делось, никто не отменял должности специалистов разного уровня, руководителей и вице-президентов; но отныне все должно было быть по-другому, а не как раньше, когда слепо подчинялись спущенным «свыше» распоряжениям и не было ни единой возможности для открытого общения.

Насколько вам удастся смягчить иерархический порядок, настолько вы обеспечите приток свежих мыслей и разнообразие мнений. Двигаясь именно в этом направлении, за несколько лет мы существенно изменили культуру работы всего банка. И хотя поначалу многие с нами не соглашались, со временем нам удалось убедить их в своей правоте.

Принцип открытого общения подразумевает не только возможность контактов высшего руководства с сотрудниками, стоящими ступеньками ниже на иерархической лестнице. Мы считали, что очень важно обеспечить возможность общения в двух направлениях, как сверху вниз, так и снизу вверх, поэтому в первый год моего пребывания в должности президента немедленно запустили проект «Система объективной оценки достижений». Для Турции она была радикально новым способом управления, но применялась крайне редко, да и только лишь в компаниях с иностранным капиталом.

В отличие от привычного в то время стиля руководства, который использовался повсеместно и в банковском секторе, в том числе в Garanti, и который отличался особой консервативностью, это был совершенно новый, необычный, непостижимый стиль. Раньше руководители отделов оценивали работу своих подчиненных тайком, не вызывая лишнего шума. А теперь этот процесс происходил открыто, и его участники сидели друг перед другом за одним столом. Появилась возможность узнать, в какой мере оправдались ожидания, которые возлагались на сотрудников за определенный период, в каких случаях они не справились с поставленными задачами, где началось отставание, каким направлениям следует уделить первостепенное внимание, как можно оценить карьерный рост того или иного человека и т. д.

Во время обсуждения подобных вопросов за общим столом все пожелания и предложения, исходившие от сотрудников, записывались, а потом эти замечания вносились в специальные оценочные таблицы. Очень многие руководители боялись, что им самим придется пройти через подобную процедуру. Ведь у нас испокон веков было принято, что нельзя открыто критиковать руководство, и никто не желал выслушивать в свой адрес замечания от нижестоящих. В конечном итоге с началом внедрения этой системы в конце 1991 г. был сделан важнейший шаг по преодолению барьеров в культурном и общественном укладе всего банковского сектора.

Другим не менее важным шагом по внедрению принципов открытого общения стало мое решение о том, что абсолютно все сотрудники отныне имеют право на личную встречу с любым руководителем высшего звена, включая и меня. Когда я объявил об этом, мое решение очень многим не понравилось, но, не обращая внимания на недовольство, я сделал все, чтобы оно как можно скорее воплощалось в жизнь. Для этого я старался как можно меньше находиться в своем кабинете, постоянно был на виду, а двери моего кабинета были открыты. Я выделил достаточную часть времени для посещения банковских отделений и встреч с клиентами, да и со своими заместителями виделся постоянно.

Вот один из случаев, который я записал в журнале Garanti, как нельзя лучше демонстрирующий, что мы делали в этом направлении и какой получили результат:

Выехав из Стамбула рано утром, мы провели очень насыщенный день, посещая банковские отделения и некоторых клиентов в Искендеруне, Антакии и Адане. Когда рабочий день близился уже к концу, руководитель банковского отделения, которое находилось на бульваре Ататюрка, стал настойчиво предлагать нам выпить турецкий кофе, чтобы хоть немного сбросить усталость. Увидев принесенный напиток, мы обомлели, потому что на его поверхности красовались лепестки клевера, сделанные из кофейной пенки! Человек, который варил нам кофе, очень хотел нас поразить. Мы были в восторге. Усталость как рукой сняло. Мы отправились в обратный путь в хорошем настроении, а нам надо было еще успеть к собранию, назначенному на 20.30 в Стамбуле.

В те годы не было принято, чтобы президент достаточно крупной организации или банка постоянно находился среди людей и имел возможность пообщаться с ними при непосредственной встрече; даже если кое-где и были заведены аналогичные порядки, редкая честь лично пообщаться с президентом была только у представителей высшего руководства. Внедряемая нами культура общения была новшеством не только для Garanti, это происходило впервые в рамках всей Турции.