После меня – продолжение… - [39]

После мучительного периода первых преобразований сложился коллектив, в котором чудесным образом объединились и те, кто вырос в стенах Garanti, и те, кого мы пригласили на работу в банк со стороны. Это был ни с чем не сравнимый опыт сотрудничества на пути к большому успеху. Да, нам было очень тяжело, но мы справились со всеми поставленными задачами!

Принципы открытого общения для эффективной работы команды

Принцип открытого общения был наипервейшим условием эффективной работы команды. Для этого следовало убрать любые препятствия (которые были так характерны для компаний старого образца, где доминировали патриархальные принципы), мешавшие общению как сотрудников банка, так и клиентов. Вот почему, как только меня назначили на должность президента, я немедленно начал усовершенствовать систему общения с моими заместителями. Раньше они общались только с президентом, связывались с ним по нужным вопросам, а между собой общались только в самых крайних случаях.

Вице-президенты ничего не знали о деловых планах своих коллег, об общей политике банка; их должность в рамках старой культуры позволяла практически войти в касту неприкасаемых внутри большого коллектива. Значительная их часть предпочитала так и оставаться внутри уютно свитого гнездышка и беззаботно продолжать свою карьеру, лишь бы не подвергаться критике или, того хуже, быть уволенными. Было совершенно очевидно, что такая позиция противоречила корпоративным интересам, вредила проведению тех или иных преобразований в банке, не говоря уже о том, что шло вразрез с принципами командной работы, ориентированной на потребности клиентов.

Вот почему я задумал проведение «понедельничных совещаний», на которых должны были присутствовать все мои заместители. Каждый понедельник, захватывая даже обеденный перерыв, мы обсуждали разные предложения моих заместителей и проекты, за которые они отвечали. Мы думали, рассуждали, выдвигали интересные идеи. Это был первый шаг, сделанный в пользу управления банком с помощью коллективного интеллекта.

Именно таким образом я обеспечил идеальные условия для создания парадигмы банка нового поколения. У меня появилась возможность обсудить со своими коллегами мое видение работы Garanti, принципы его руководства и необходимые последующие шаги; мы могли передавать друг другу информацию, распространять ее по банку, спорить и тщательно взвешивать каждое решение. Теперь вице-президенты, до сих пор считавшие себя кастой избранных, начали общаться между собой, узнавать потребности друг друга. Отныне им предстояло принимать совместные решения относительно политики банка и поставленных целей, они вместе планировали различные мероприятия и искали решение проблем. Все это свидетельствовало о том, что сформировалась настоящая команда.

Когда я приступил к работе в новой должности, Garanti с точки зрения организации абсолютно ничем не отличался от других банков. Существовали строгие иерархические принципы. Президент был главнокомандующим, который отвечал буквально за все происходящее в банке, а каждый из его заместителей поодиночке докладывал о состоянии дел на вверенном ему участке.

Такое иерархическое устройство предполагало, что любое распоряжение, любой приказ, исходящий от президента, спускался его заместителю, затем, проходя цепь инстанций, доходил до регионального менеджера или руководителя отдела, от него уже поступал к руководителю отделения банка, тот, в свою очередь, извещал своего заместителя, и наконец-то распоряжение «сверху» достигало рядовых сотрудников банка. Все данные, поступающие «снизу», таким же образом поступали на самый верх, накапливаясь у президента. Он был единственным человеком, обладавшим полной информацией, и самой важной персоной в банке; с ним нельзя было спорить, его слова были истиной в последней инстанции. При таком устройстве дел совершенно очевидным было стремление вице-президентов как можно дольше удержаться на своей должности, ведь близость к вершине власти обеспечивала им социальную и финансовую стабильность.

Для того времени было очень характерно, что сотрудники, находившиеся на нижних ступенях иерархической лестницы, не имели права выдвигать свои предложения, им полагалось лишь выполнять указания вышестоящего руководства. Руководители отделов предпочитали не рисковать и зачастую сами приходили к вице-президенту, чтобы уточнить те или иные распоряжения, хотя и сами были менеджерами не самого мелкого масштаба. Цепь, по которой распоряжения и приказы спускались вниз, тянулась до самых низов иерархической лестницы, а в это время вице-президенты, устав от своей «работы» по спусканию указаний, в конце рабочего дня, не задерживаясь ни на минуту, расходились по домам.

А между тем следовало изменить устоявшиеся иерархические порядки. У всех сотрудников, даже с самых «низов», должна была появиться возможность поделиться с «верхами» своими предложениями, вариантами решения проблем и способами реализации инициатив. Нужно было принимать во внимание любые предложения, поступившие «снизу», даже если они не всегда полностью соответствовали полномочиям предложивших их сотрудников.