После меня – продолжение… - [34]
В том же году я уполномочил Лейлу Эткер заняться внедрением новой культуры кредитования. Аднан Мемиш настолько негативно отнесся к этому моему решению, что даже собрался увольняться, но я не стал от него отказываться, потому что верил, что так будет лучше для всего банка. Я принял Лейлу Эткер в команду именно с этой целью. Я решительно выступил против позиции Аднана, посоветовал ему не принимать скоропалительных решений и спокойно все взвесить. Я поручил ему контролировать строительство и эксплуатацию объектов недвижимости, а на следующем этапе в его обязанности стало входить и управление кредитными рисками. В сфере высокорискованных кредитов он принес огромную пользу не только Garanti, но и всему банковскому сектору.
После экономического кризиса 2001 г., когда многие компании стали не в состоянии проводить выплаты по кредитам, именно Аднан возглавил разработку проекта «Стамбульский подход», который позволил провести реструктуризацию компаний, которые не могли выплатить долги после кризиса 2001 г. Даже если Аднан поначалу и злился на меня, и возмущался, то со временем признал, что я был прав и в вопросах управления кредитными рисками, и в вопросах непосредственного кредитования физических лиц.
В 1996 г., чтобы найти недорогие источники финансирования и увеличить долю депозитов до востребования, был создан новый отдел по управлению наличностью. Регулирование денежных операций было ведущим направлением для банков, имевших небольшое количество отделений, лидером среди которых был Körfezbank, принадлежавший Doğuş Group. По рекомендации Саиде Кузейли в результате долгих переговоров для руководства этим отделом был принят Толга Эгемен, молодой и очень талантливый банковский специалист. Он спросил меня: «Чего вы хотите добиться, когда у вас такие сильные конкуренты, как Körfezbank и İnterbank?» Я ответил: «Наша цель – стать лучшими в этом направлении», после чего он принял предложение о работе. Garanti стал первым банком среди всех банков с достаточно большим числом отделений, который стремился овладеть этим направлением. В последующие годы Толга возглавил финансовый отдел и уже после моего ухода из банка был назначен на должность вице-президента, т. е. постоянно двигался вверх по карьерной лестнице.
Уже в 1997 г. Bank Ekspres был продан с большой выгодой, Аджлан Аджар его покинул и был назначен президентом Ottoman Bank. В этом году число отделений Garanti составило 214, а общее число сотрудников банка возросло с 4208 до 5177 человек. 77 % из них имели университетское образование, это была очень весомая цифра для банка, огромное множество отделений которого было раскидано по всей стране.
В 1997 г. мы первыми в мире провели секьюритизацию дебиторской задолженности по чекам в иностранной валюте, чем обеспечили долгосрочные источники финансирования. Эта методика впоследствии была тщательно изучена иностранными банками, и очень многие из них применили ее в деле. В том же году вышел на пенсию участник команды руководителей высшего уровня Тулуй Улутекин; мы очень торжественно с ним попрощались.
Финансовый кризис, разразившийся в Юго-Восточной Азии, в условиях набирающей обороты глобализации существенно повлиял на состояние мирового рынка. Турция нуждалась в иностранном капитале для своего развития, поскольку сильно пострадала от кризиса. Однако Garanti даже в этих условиях продолжал реализацию своих проектов по развитию. Успешно внедрялась система удаленного банковского обслуживания; делались шаги для объединения всех операций в едином центре. В одном из районов Стамбула, Гюнешли, мы создали крупную операционную базу. Ответственным за ее работу я назначил исполнительного вице-президента Хюсню Эреля, который отвечал еще и за технологии.
В будущем нам предстояло убедиться в том, как правильно мы поступили, поручив руководить этими двумя направлениями одному человеку. Теперь все внешнеэкономические сделки, операции с чеками, ценными бумагами и кредитными картами, архивное дело, типография, услуги по печати и распространению, управление денежными средствами, их хранение и прочие операции осуществлялись централизованно, что позволило разгрузить региональные и местные отделения и сразу же сказалось на еще более эффективной и плодотворной работе всего банка.
В 1997 г. по инициативе Хюсню Эреля мы приняли решение запустить гигантский проект по тотальной реорганизации всех бизнес-процессов, осуществлявшихся в банке. Благодаря ему их эффективность могла повыситься до 58 %. Должны были поменяться должностные инструкции абсолютно всех сотрудников, но в результате это только пошло бы банку на пользу, особенно в вопросах удовлетворения потребностей клиентов. Благодаря такому проекту банк смог успешно двигаться вперед, из года год меняясь только в лучшую сторону. В 1997 г. мы приступили к созданию чрезвычайно функционального интернет-банкинга, и, забегая наперед, хочу отметить, что со временем за создание эффективных банковских интернет-отделений нас признали лучшим банком не только в Турции, но и в Европе.
В том же году в рамках программы расширения альтернативных каналов распределения банковской продукции стали активно внедряться дистанционное банковское обслуживание, банкоматы и интернет-банкинг. Этими вопросами теперь занимался специально созданный отдел, руководителем которого был назначен Фуат Эрбиль. Он был приглашен на работу в Garanti по рекомендации Саиде и Хюсню Эреля. Фуат был очень талантливым человеком, обладал системными знаниями, был широкомыслящим стратегом и прекрасно разбирался в технологиях. Через пару лет он был повышен до должности вице-президента.
