Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО - [83]
Как видите, прогрессия небольших историй может помочь развить историю «Просмотреть информацию о фильме» от простого состояния, когда мы можем лишь убедиться в его работоспособности, до возможностей, которые сделают эту историю поистине впечатляющей. Если бы я занимался этой функциональностью, то создал бы базовые вещи всего приложения, прежде чем двинуться к стадиям улучшения и доведения до идеала. Работая таким образом, я куда безопаснее чувствую себя, приближаясь к дедлайнам.
Когда обсуждения историй станут по-настоящему хорошими, а я знаю, что скоро так и будет, в конце семинара по историям вы должны получить набор историй верного размера, снабженный множеством дополнительной документации и различных моделей, а также критериями приемки, где будет описано, как вы собираетесь убедиться в том, что работа над историей успешно завершена. Иногда требуется несколько семинаров, дополненных несколькими внешними исследованиями, анализом данных и дизайнерской работой, прежде чем удастся прийти к соглашению, но это нормально. Огранка и полировка всегда требуют времени и терпения.
В процессах Agile, таких как Scrum или экстремальное программирование, используется принцип ограничения времени разработки. Это значит, что каждый цикл разработки начинается с сессии планирования, а заканчивается оценкой сделанного. Во многих компаниях эти два вида совещаний – самые ненавистные из всех. Чаще всего они длинные и очень утомительные, и к тому времени, когда члены команды могут покинуть конференц-зал, они готовы согласиться с чем угодно, лишь бы выбраться на свободу. Очевидно, что качество составленных планов при таком подходе невысоко.
Но этот подход – не единственный из возможных.
Вот простой рецепт, который поможет вам избежать самых распространенных проблем.
Подготовка
Выберите истории, над которыми будете работать следующие один-два цикла. Если вы владелец продукта, периодически уточняйте у членов ключевой команды, работающей над продуктом, состояние функциональностей, находящихся в данное время в разработке. Выберите для добавления те истории, которые помогут приблизить эту работу к релизу.
Проведите предварительный семинар. Выделите время, чтобы члены ключевой команды продукта могли посовещаться между собой перед сессией планирования. Погрузитесь в детали, разделите на части большие истории, предусмотрите несколько вариантов. Перечитайте историю Мэта Кроппера из главы 7. Когда я общался с Мэтом, он возлагал самые большие надежды на серии коротких получасовых спонтанных семинаров по историям, на которых программисты и тестировщики готовились к планированию.
Пригласите всю команду, а также других людей, чья помощь может вам потребоваться в предстоящем цикле разработки.
Планирование
Начните с обсуждения стратегической цели предстоящего цикла. Вы выбрали несколько историй, над которыми собираетесь работать. Как именно эта группа историй будет способствовать прогрессу решения, которое вы планируете выпустить?
Просмотрите истории, которые планируете обсудить. Не следует слишком углубляться в детали – просто хорошо передайте общую картину. Вернитесь к истории Николы и Стива, рассказанной в этой главе. Посмотрите на фотографию, где Никола стоит на фоне стены: на ней очень много слов и картинок, с помощью которых члены команды легко могут представить себе общую картину. Очень разумный подход.
Дайте командам время на самостоятельное планирование. Помните: толпа не может сотрудничать. А специалистам, которые будут разрабатывать и тестировать программный продукт, необходимо продумать собственные рецепты создания историй – точно так же, как делала Сидни из главы 10. Дайте командам примерно час на то, чтобы они разбились на небольшие группы и хорошенько обдумали свои истории. Если вы владелец продукта, UI-дизайнер или бизнес-аналитик, оставайтесь где-то поблизости. Наблюдайте, если хотите. Будьте готовы ответить на вопросы, которые помогут им продвигаться быстрее.
Работая в маленькой группе, создайте план для каждой истории. Помните трех амиго, о которых мы говорили в главе 12? Возьмите их за образец при формировании групп. Затем как команда разработки решите, сколько историй могут быть успешно завершены в данном цикле разработки. Не забудьте принять во внимание праздники и отпуска. Однажды мне рассказывали историю, как замечательный план разработки провалился из-за Дня благодарения – как будто никто не знал о том, что приближается этот праздник!
План должны утвердить все. В конце выделенного промежутка времени, после того как команда составит свой план для каждой истории, нужно снова собраться вместе и поделиться своим планом с остальными. Не стоит подробно рассказывать обо всех деталях, это не слишком интересно даже вашим коллегам. Что им интересно, так это какие функциональности будут созданы вашей командой в конце цикла. Команда должна отнестись к плану и соглашениям очень серьезно, если хочет иметь репутацию надежной и ответственной.
Чтобы достичь соглашения, может потребоваться некоторое время, особенно если вся работа, которую нужно сделать, не умещается в заданное время разработки. К счастью, вы знаете несколько приемов разбиения историй, описанных ранее. Попробуйте также рассмотреть реализацию истории в состоянии «хорошо», а не «лучше». Это должно помочь уместить в итерацию или спринт все необходимое.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
Лиминальное мышление – искусство менять мир вокруг себя с помощью переосмысления и изменения убеждений. Это способ разрушить границы, решить конфликты и научиться жить в мире и согласии с близкими людьми.Дейв Грей приводит шесть принципов, составляющих теорию убеждений, и девять методов, которые помогут минимизировать искажения реальности, увидеть открывающиеся возможности и изменить жизнь к лучшему.Это книга для всех, кто любит и умеет мыслить нестандартно и открыт новому.На русском языке публикуется впервые.
Прямо сейчас мы становимся свидетелями эпохи, когда интернет становится неотъемлемой частью продуктов и услуг. В самое ближайшее время фраза «интернет отключен» будет звучать так же нелепо, как «электричество недоступно». А современным предпринимателям придется приспосабливаться к новым реалиям, одновременно адаптируя свои продукты и переосмысливая все сферы деятельности, ведь для достижения успеха привычные сценарии развития, принятые во время так называемой второй волны, окажутся неэффективными. Книга «Третья волна интернета» частично посвящена воспоминаниям о прошлом, частично – планам на будущее, а частично – это манифест о бескорыстном трудолюбии человека.
Эта книга для тех, кто ходит на работу каждый день, и для «свободных художников», для тех, кто хочет классно выполнять свою работу, кто любит свою работу и хочет превратить ее в ВАУ!-проект. Гуру менеджмента Том Питерс предлагает 50 великолепных идей о том, как превратить рядовое рабочее задание в выдающийся, грандиозный, потрясающий проект – ВАУ!-проект. О таком проекте вы будете с восхищением вспоминать через 5, 10 и даже 20 лет.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.
Наступило время серьезных перемен в бизнесе. Это уже не рай, но еще и не ад. Митч Джоэл, один из ведущих мировых экспертов по интернет-маркетингу и новым медиа, предпочитает называть это переходное время чистилищем и предупреждает: многие отрасли и профессии могут исчезнуть, если не сделают перезагрузку. Пора пересмотреть наши подходы к ведению бизнеса и адаптироваться к новым условиям. Наше будущее полностью зависит от нашей способности быть сообразительным, гибким и эффективным в эпоху перемен.Автор описывает пять ключевых сил, которые меняют бизнес уже сегодня, и семь факторов, которые помогут вам построить успешную карьеру в эти нестабильные времена.На русском языке публикуется впервые.