Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО - [41]
2. Проговариваем
Обсуждение начинается, когда вы описываете свои идеи и задумки, а слушатели осмысливают их, основываясь на том, что слышат. Зачастую дать идеальное описание нелегко, а вот вообразить на основе услышанного нечто основанное на собственном прошлом опыте легче легкого, поэтому слушатель чаще всего представляет себе что-то совершенно отличное от того, что подразумеваете вы. Но все-таки волшебство происходит именно сейчас.
Как всегда при обсуждениях, слушатели могут задавать вопросы. Эти уточнения скорректируют их восприятие и помогут в конце концов прийти к верному единому пониманию.
В традиционном процессе разработки программ человек, составляющий требования, обычно хочет лишь корректно записать их на бумаге, а тот, кто собирается приступить к разработке программного продукта, должен их правильно понять. А если процесс управляется историями, у всех есть совершенно другая общая цель. Ваша цель – работать вместе, чтобы разобраться в проблеме, от которой можно избавиться с помощью программного продукта, а затем решить ее наилучшим из возможных способов. Разумеется, вы все должны договориться, что именно будете создавать и что, по вашему мнению, наиболее полезно тем, кто станет работать с продуктом.
Разрешите мне повторить это важное утверждение.
Обсуждать истории нужно для того, чтобы, работая вместе, найти наилучшее решение проблемы, которую мы все понимаем одинаково.
3. Подтверждаем
Все эти разговоры хороши, но все-таки рано или поздно надо начать программировать, верно? Что ж, когда мы, кажется, нашли правильное решение, нужно сконцентрироваться на следующих вопросах.
Если мы реализуем то, что мы все согласились делать, как проверить готовность и правильность полученного продукта?
Ответ на этот вопрос обычно представляет собой короткий список проверок. Его еще иногда называют критериями приемки или тестами историй.
Когда придет время показать результат нашей работы на демонстрации продукта, как это сделать?
Чаще всего ответ на этот вопрос выявляет несколько пробелов в планировании. Например, вы можете закончить разработку, но для демонстрации нужны какие-то реальные данные. Обсуждение демонстрации может добавить еще несколько пунктов в список критериев приемки.
Слова и картинки
На пути к соглашению недостаточно вооружиться одной карточкой и много размахивать руками. Обсуждение идет лучше всего, если у вас есть множество подручных средств, например простые изображения персонажей, диаграммы рабочего процесса, наброски интерфейса и прочее, что обычно используется в традиционном подходе к разработке ПО для того, чтобы лучше объяснить что-то. Таким образом, вы не будете просто размахивать руками, а конкретно укажете на предмет обсуждения. Что бы ни стало предметом обсуждения, это всегда можно пометить, записать, скорректировать или изменить. Мы можем создать множество разных вещей прямо на ходу, во время обсуждения. Активно используйте доску или большие листы бумаги. Не забудьте также сделать несколько «фото из отпуска» перед тем, как команда разойдется. Снимки того, что вы сделали, помогут вам припомнить все детали обсуждения, записать которые на бумаге нелегко.
Хорошее обсуждение историй всегда требует множества слов и картинок.
Во время обсуждения держите перед глазами критерии приемки, к которым вы пришли. Эта команда использует большие листы бумаги для записи хода обсуждения.
Вот и всё
Собственно, на этом все. В этом и заключалась убийственно простая идея Кента. Но если вы воплотите ее в жизнь, обещаю, вам удастся изменить многое.
А если нет?
У людей, привыкших к традиционным способам, обсуждение может пойти по-настоящему плохо. Они мыслят стереотипно, ожидая, что один человек будет старательно излагать какую-то информацию, пытаясь как можно точнее донести до других людей, чего он от них хочет, а остальные будут внимательно слушать и затем обнаружат бреши в том, что он говорил. Если они слишком долго общаются таким образом, то в конце концов все начинают чувствовать себя так, будто в них самих пробили дыры, что никак не способствует успешной реализации намеченных планов.
Есть несколько полезных приемов, о которых нужно помнить, чтобы правильно направлять и регулировать обсуждение. Поговорим о них в следующей главе.
Глава 7. Как нужно рассказывать истории
Идея историй на самом деле очень проста. Может быть, даже слишком проста. Множество людей, занятых в разработке программного обеспечения, воспринимают обсуждения как что-то очень непривычное… и, может быть, даже слегка неприятное. В результате многие скатываются к простому обсуждению требований, к которому они привыкли.
Когда Кент Бек впервые сформулировал идею историй, он не называл их
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
Лиминальное мышление – искусство менять мир вокруг себя с помощью переосмысления и изменения убеждений. Это способ разрушить границы, решить конфликты и научиться жить в мире и согласии с близкими людьми.Дейв Грей приводит шесть принципов, составляющих теорию убеждений, и девять методов, которые помогут минимизировать искажения реальности, увидеть открывающиеся возможности и изменить жизнь к лучшему.Это книга для всех, кто любит и умеет мыслить нестандартно и открыт новому.На русском языке публикуется впервые.
Прямо сейчас мы становимся свидетелями эпохи, когда интернет становится неотъемлемой частью продуктов и услуг. В самое ближайшее время фраза «интернет отключен» будет звучать так же нелепо, как «электричество недоступно». А современным предпринимателям придется приспосабливаться к новым реалиям, одновременно адаптируя свои продукты и переосмысливая все сферы деятельности, ведь для достижения успеха привычные сценарии развития, принятые во время так называемой второй волны, окажутся неэффективными. Книга «Третья волна интернета» частично посвящена воспоминаниям о прошлом, частично – планам на будущее, а частично – это манифест о бескорыстном трудолюбии человека.
Эта книга для тех, кто ходит на работу каждый день, и для «свободных художников», для тех, кто хочет классно выполнять свою работу, кто любит свою работу и хочет превратить ее в ВАУ!-проект. Гуру менеджмента Том Питерс предлагает 50 великолепных идей о том, как превратить рядовое рабочее задание в выдающийся, грандиозный, потрясающий проект – ВАУ!-проект. О таком проекте вы будете с восхищением вспоминать через 5, 10 и даже 20 лет.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.
Наступило время серьезных перемен в бизнесе. Это уже не рай, но еще и не ад. Митч Джоэл, один из ведущих мировых экспертов по интернет-маркетингу и новым медиа, предпочитает называть это переходное время чистилищем и предупреждает: многие отрасли и профессии могут исчезнуть, если не сделают перезагрузку. Пора пересмотреть наши подходы к ведению бизнеса и адаптироваться к новым условиям. Наше будущее полностью зависит от нашей способности быть сообразительным, гибким и эффективным в эпоху перемен.Автор описывает пять ключевых сил, которые меняют бизнес уже сегодня, и семь факторов, которые помогут вам построить успешную карьеру в эти нестабильные времена.На русском языке публикуется впервые.