Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО - [38]
Держите это в уме, и все мало-помалу получится.
Мы уже обсудили несколько тактик использования историй, чтобы избежать ошибок. Поговорим еще о нескольких моментах, которые помогут вам правильно применять истории.
Карты пользовательских историй в SAP – суть в масштабировании
Андреа Шмиден
Когда Джефф впервые представил свою концепцию карт пользовательских историй, мы сразу увидели, какую пользу она может принести SAP. Создалось впечатление, что этот простой, но мощный метод может помочь трансформировать видение продукта в бэклог, а также разобраться, что мы разрабатываем, для кого и зачем. Поэтому мы решили его опробовать.
Однако, как мы вскоре убедились, то, что легко и просто для одиночного разработчика или отдельной команды, работающей по Scrum, совершенно иначе выглядит для группы по разработке продукта, состоящей из нескольких Scrum-команд. В SAP, огромной организации, где работают около 20 000 разработчиков, привычны огромные команды, работа которых зависит от других команд. Здесь это норма, а не исключение. Нам нужен был работающий способ масштабировать карты пользовательских историй для такой большой организации.
Задача
Сложная задача, стоящая перед нами, включала в себя два аспекта.
• Как составить карты сложных продуктов и не утонуть в куче стикеров?
• Как внедрить метод в организации по разработке и научить людей его использовать?
1. Карты пользовательских историй для крупных продуктов
В поиске ответа на первый вопрос мы решили, что самым лучшим будет провести несколько пилотных семинаров по проработке существующих проектов. Начали с небольшой команды самых заинтересованных сотрудников и приблизительно десяти пилотных проектов, над самым большим из которых работали 14 Scrum-команд. В этой пилотной фазе мы опробовали метод по-разному в нескольких видах: формат проведения семинара, содержание, фазы проекта, формат карты и т. д. Проведя несколько раундов с получением обратной связи и определения итераций, мы выделили набор хороших практик, которые, как оказалось, неплохо работают при разработке проектов большого размера.
Ключевые хорошие практики
Если команда пробует использовать карты историй в первый раз, мы рекомендуем привлечь к делу опытного тренера. На встрече с приглашающей стороной тренер обсуждает цели семинара, приглашенных, повестку дня, соответствующие вводные данные и т. д. Обычно он проводит однодневный семинар со всей командой, а затем при необходимости мы устраиваем более короткие сессии.
Работу в день семинара мы, как правило, начинаем с упражнения по видению продукта вроде хорошо известных «речи в лифте» или «темы номера», когда члены команды описывают, что бы они хотели прочитать о своем продукте в статье отраслевого журнала через год. Таким образом становится хорошо видно, есть ли у команды общее понимание основного направления работы, или необходимы дополнительные исследования (например, дополнительные интервью, создание прототипов, тестирование прототипов и т. д.).
На следующем шаге в фокусе оказываются типичные пользователи продукта. Если цель семинара – получить детализированный бэклог, пользовательские роли или персонажи должны быть получены на стадии пользовательского исследования. Если же проект находится на ранней фазе, команда записывает свои предположения, которые потом будут проверены при исследовании пользователей. Мы уже убедились в том, что это отличная подготовительная работа для исследования, – вот еще один аспект, когда дизайнерское мышление и практики составления карт пользовательских историй отлично дополняют друг друга.
После этого переходим к составлению пользовательских историй, последовательно проходя три уровня.
1. Сначала определяются высокоуровневые последовательности шагов по использованию продукта.
2. Затем последовательности шагов разбиваются на более четкие операции согласно пользовательским ролям.
3. Из пользовательских ролей выделяются конкретные пользовательские истории в формате «как <роль>, я хочу <функциональность>, что даст мне <выгоду>». Эти пользовательские истории включаются в первый вариант продуктового бэклога.
Такой трехуровневый процесс особенно полезен для больших продуктов. На каждом уровне команда может решить, когда имеет смысл погрузиться в обсуждение деталей и где следует рассмотреть зависимости от других команд. Этот подход позволяет сконцентрироваться на ключевых задачах разработки, держа в уме общую картину.
Чтобы читать карту было проще, мы используем стикеры определенных цветов для операций, а также для пользовательских историй, относящихся к определенным персонажу или роли, как вы можете видеть на графике.
Часто во время работы команды над картой выявляются дополнительные аспекты, так называемые белые пятна – области, где нужно выполнить больше исследований, или вопросы без ответов, зависимости, пробелы. Чтобы выделить эти проблемы, мы используем стикеры определенного цвета или размера. На первый взгляд может показаться, что помещать открытые проблемы на карту неудобно, но, как мы убедились по опыту, это один из самых полезных аспектов в процессе составления карт историй: вы получаете ясное и осязаемое представление элементов, которые требуют дальнейшего уточнения. После того как все проблемы оказываются на доске, обрабатывать их становится намного проще.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
Лиминальное мышление – искусство менять мир вокруг себя с помощью переосмысления и изменения убеждений. Это способ разрушить границы, решить конфликты и научиться жить в мире и согласии с близкими людьми.Дейв Грей приводит шесть принципов, составляющих теорию убеждений, и девять методов, которые помогут минимизировать искажения реальности, увидеть открывающиеся возможности и изменить жизнь к лучшему.Это книга для всех, кто любит и умеет мыслить нестандартно и открыт новому.На русском языке публикуется впервые.
Прямо сейчас мы становимся свидетелями эпохи, когда интернет становится неотъемлемой частью продуктов и услуг. В самое ближайшее время фраза «интернет отключен» будет звучать так же нелепо, как «электричество недоступно». А современным предпринимателям придется приспосабливаться к новым реалиям, одновременно адаптируя свои продукты и переосмысливая все сферы деятельности, ведь для достижения успеха привычные сценарии развития, принятые во время так называемой второй волны, окажутся неэффективными. Книга «Третья волна интернета» частично посвящена воспоминаниям о прошлом, частично – планам на будущее, а частично – это манифест о бескорыстном трудолюбии человека.
Эта книга для тех, кто ходит на работу каждый день, и для «свободных художников», для тех, кто хочет классно выполнять свою работу, кто любит свою работу и хочет превратить ее в ВАУ!-проект. Гуру менеджмента Том Питерс предлагает 50 великолепных идей о том, как превратить рядовое рабочее задание в выдающийся, грандиозный, потрясающий проект – ВАУ!-проект. О таком проекте вы будете с восхищением вспоминать через 5, 10 и даже 20 лет.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.
Наступило время серьезных перемен в бизнесе. Это уже не рай, но еще и не ад. Митч Джоэл, один из ведущих мировых экспертов по интернет-маркетингу и новым медиа, предпочитает называть это переходное время чистилищем и предупреждает: многие отрасли и профессии могут исчезнуть, если не сделают перезагрузку. Пора пересмотреть наши подходы к ведению бизнеса и адаптироваться к новым условиям. Наше будущее полностью зависит от нашей способности быть сообразительным, гибким и эффективным в эпоху перемен.Автор описывает пять ключевых сил, которые меняют бизнес уже сегодня, и семь факторов, которые помогут вам построить успешную карьеру в эти нестабильные времена.На русском языке публикуется впервые.