Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО - [38]
Держите это в уме, и все мало-помалу получится.
Мы уже обсудили несколько тактик использования историй, чтобы избежать ошибок. Поговорим еще о нескольких моментах, которые помогут вам правильно применять истории.
Карты пользовательских историй в SAP – суть в масштабировании
Андреа Шмиден
Когда Джефф впервые представил свою концепцию карт пользовательских историй, мы сразу увидели, какую пользу она может принести SAP. Создалось впечатление, что этот простой, но мощный метод может помочь трансформировать видение продукта в бэклог, а также разобраться, что мы разрабатываем, для кого и зачем. Поэтому мы решили его опробовать.
Однако, как мы вскоре убедились, то, что легко и просто для одиночного разработчика или отдельной команды, работающей по Scrum, совершенно иначе выглядит для группы по разработке продукта, состоящей из нескольких Scrum-команд. В SAP, огромной организации, где работают около 20 000 разработчиков, привычны огромные команды, работа которых зависит от других команд. Здесь это норма, а не исключение. Нам нужен был работающий способ масштабировать карты пользовательских историй для такой большой организации.
Задача
Сложная задача, стоящая перед нами, включала в себя два аспекта.
• Как составить карты сложных продуктов и не утонуть в куче стикеров?
• Как внедрить метод в организации по разработке и научить людей его использовать?
1. Карты пользовательских историй для крупных продуктов
В поиске ответа на первый вопрос мы решили, что самым лучшим будет провести несколько пилотных семинаров по проработке существующих проектов. Начали с небольшой команды самых заинтересованных сотрудников и приблизительно десяти пилотных проектов, над самым большим из которых работали 14 Scrum-команд. В этой пилотной фазе мы опробовали метод по-разному в нескольких видах: формат проведения семинара, содержание, фазы проекта, формат карты и т. д. Проведя несколько раундов с получением обратной связи и определения итераций, мы выделили набор хороших практик, которые, как оказалось, неплохо работают при разработке проектов большого размера.
Ключевые хорошие практики
Если команда пробует использовать карты историй в первый раз, мы рекомендуем привлечь к делу опытного тренера. На встрече с приглашающей стороной тренер обсуждает цели семинара, приглашенных, повестку дня, соответствующие вводные данные и т. д. Обычно он проводит однодневный семинар со всей командой, а затем при необходимости мы устраиваем более короткие сессии.
Работу в день семинара мы, как правило, начинаем с упражнения по видению продукта вроде хорошо известных «речи в лифте» или «темы номера», когда члены команды описывают, что бы они хотели прочитать о своем продукте в статье отраслевого журнала через год. Таким образом становится хорошо видно, есть ли у команды общее понимание основного направления работы, или необходимы дополнительные исследования (например, дополнительные интервью, создание прототипов, тестирование прототипов и т. д.).
На следующем шаге в фокусе оказываются типичные пользователи продукта. Если цель семинара – получить детализированный бэклог, пользовательские роли или персонажи должны быть получены на стадии пользовательского исследования. Если же проект находится на ранней фазе, команда записывает свои предположения, которые потом будут проверены при исследовании пользователей. Мы уже убедились в том, что это отличная подготовительная работа для исследования, – вот еще один аспект, когда дизайнерское мышление и практики составления карт пользовательских историй отлично дополняют друг друга.
После этого переходим к составлению пользовательских историй, последовательно проходя три уровня.
1. Сначала определяются высокоуровневые последовательности шагов по использованию продукта.
2. Затем последовательности шагов разбиваются на более четкие операции согласно пользовательским ролям.
3. Из пользовательских ролей выделяются конкретные пользовательские истории в формате «как <роль>, я хочу <функциональность>, что даст мне <выгоду>». Эти пользовательские истории включаются в первый вариант продуктового бэклога.
Такой трехуровневый процесс особенно полезен для больших продуктов. На каждом уровне команда может решить, когда имеет смысл погрузиться в обсуждение деталей и где следует рассмотреть зависимости от других команд. Этот подход позволяет сконцентрироваться на ключевых задачах разработки, держа в уме общую картину.
Чтобы читать карту было проще, мы используем стикеры определенных цветов для операций, а также для пользовательских историй, относящихся к определенным персонажу или роли, как вы можете видеть на графике.
Часто во время работы команды над картой выявляются дополнительные аспекты, так называемые белые пятна – области, где нужно выполнить больше исследований, или вопросы без ответов, зависимости, пробелы. Чтобы выделить эти проблемы, мы используем стикеры определенного цвета или размера. На первый взгляд может показаться, что помещать открытые проблемы на карту неудобно, но, как мы убедились по опыту, это один из самых полезных аспектов в процессе составления карт историй: вы получаете ясное и осязаемое представление элементов, которые требуют дальнейшего уточнения. После того как все проблемы оказываются на доске, обрабатывать их становится намного проще.
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.