Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО - [29]

Шрифт
Интервал

. Если нам точно известно, сколько времени займет какая-то работа, разве мы вообще называли бы это оценкой?

Тем не менее, если вы создаете маленькие фрагменты программного обеспечения, одно из явлений, в которых вы уверены, – это время, которое понадобилось на разработку. Эта величина является измерением, и поэтому она куда точнее оценки.

Таким образом, второй секрет очевиден: чем чаще вы делаете измерения какой-то величины, тем легче вам становится предсказывать ее. Если вы каждый день ездите в офис, то, думаю, легко предскажете, сколько времени займет дорога сегодня. Если же я спрошу вас, за сколько времени вы доберетесь в другое место примерно в том же районе, то, уверяю, вы ошибетесь в оценке не более чем на 10 минут. Именно так работают оценки временных затрат.

Разделяя большие куски работы на меньшие, мы получаем больше возможностей для измерений. Какие-то тонкости, конечно, есть всегда, но в целом предсказания всегда будут тем точнее, чем больше есть примеров выполнения аналогичной работы, где известны временные затраты.

Как владельцу продукта, Майку чрезвычайно важно уложиться в сроки при выпуске этой функциональности. И, как хороший владелец продукта, он старается, чтобы каждый в его маленькой команде чувствовал, насколько он значим для достижения этой цели. Майк относится к предварительным оценкам времени так же внимательно, как к бюджету на выпуск.

Регулируйте свой бюджет

Еще на самой ранней стадии Майк и Аарон работали вместе с программистами, которым доверяли, над начальной оценкой временных затрат. Они рассматривали эту величину как бюджет и старались хорошо организовать его.

С каждым небольшим фрагментом, который создавала команда, они могли получить измерения реальных затрат времени. Каждый кусочек работы расценивался как трата средств из бюджета. К примеру, могло оказаться, что бюджет израсходован наполовину, в то время как выполнена лишь треть работы по реализации запланированной функциональности. Этого, конечно, никто не ожидал, но по крайней мере они могли стать еще внимательнее и каким-то образом на это реагировать. Например, можно было бы позаимствовать бюджет у других функциональностей, над которыми команда в то время работала. Или немного упростить функциональность, но так, чтобы не особенно затронуть интересы пользователей. В конце концов они могли просто смириться с неизбежным и поискать способы как-то изменить ожидания людей, которым пообещали сделать работу к определенной дате.

В зависимости от того, насколько плохо будут обстоять дела, понадобится увеличение запасов пива.

Разделяя карту на срезы для перехода к стратегии разработки, ребята стараются как можно раньше выявить элементы, которые, скорее всего, подорвут бюджет. Это рискованные элементы, и найти их можно, только обсуждая продукт со всей командой.

Выявление рисков при составлении карт историй

Крис Шинкл, SEP

Крупная компания по обеспечению безопасности хотела создать беспроводную систему контроля доступа для зданий средних размеров (школы, кабинеты врачей, магазины и т. п.) в средней ценовой категории. Компания обратилась в SEP для разработки встроенного программного обеспечения для замков, а также беспроводного терминала ZigBee, с помощью которого обеспечивалось взаимодействие с ними.

Проект был невероятно интересным с технической точки зрения, но одновременно богатым вероятностью сесть в лужу: ограниченный бюджет, узкие временные рамки, изменения, вносимые руководством по ходу разработки, непроверенные технологии, а также постоянное увеличение объема работы.

Естественно, все немедленно пошло наперекосяк. Команда проекта нарушила сроки выполнения нескольких промежуточных этапов. Клиент был недоволен, и, конечно, команда была деморализована. В ходе поиска причин сложившейся ситуации разработчики выяснили, что главной причиной нарушения сроков стала незапланированная работа, в основном вызванная неопределенностями и оправдавшимися рисками. Нужно было срочно что-то менять.

Команда немедленно взялась за решение проблемы, как поступили бы на ее месте все умные люди. Что же они придумали? Они решили модифицировать карту историй.



С высокоуровневой точки зрения они увеличили частотность и точность своей карты историй. Увеличивая частотность отображения истории для каждого временного промежутка, соответствующего релизу, они ожидали повышения вероятности обнаружения рисков, а увеличив точности карты, которая теперь включала рискованные истории наряду с обычными действиями, задачами и деталями, надеялись визуализировать, обсуждать и обрабатывать риски.

Результаты оказались поразительными.

Команде было известно, что ширина и глубина обычной карты историй позволяют ощутить размер проекта. Кроме того, разработчики знали, что количество способов прохождения карты – хороший индикатор уровня сложности. Но так как риски и неопределенности не были отображены на карте историй, она не отражала действительный объем работы (включая исследования), которую требовалось проделать.

Новая карта, включающая в себя рискованные истории, позволила оценить объем и сложность работы более точно. Эти величины оказались лучше на ней представлены потому, что их составляли не только известные запланированные истории, но и новые, неизвестные рискованные истории. Их можно было расценивать как знания, которые команда должна была получить, прежде чем уверенно двинуться вперед, работая с известными историями.


Рекомендуем почитать
Лабиринт: искусство принимать решения

Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.


Убедили! Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих

Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.


От батутов до попкорна – 2. 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса

Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.


Варгань, кропай, марай и пробуй

Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.


Автоматический покупатель

Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.


Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.