Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО - [28]

Шрифт
Интервал

Лучше всего затраты времени оценивают те разработчики, которые верно понимают, что именно они оценивают.

Существует множество методов, с помощью которых, как предполагается, можно дать очень точную оценку времени, но я не буду приводить их здесь. Я лишь хочу сказать: ни один из этих методов не будет работать, пока все люди, разрабатывающие концепцию ПО и реализующие ее, не начнут понимать ситуацию одинаково.



При выработке одинакового понимания временные оценки не должны замалчиваться. Поэтому лучше всего прямо сейчас обсудите их с кем-нибудь еще.

Планируйте разработку шаг за шагом

У команды Workiva не было возможности уменьшить количество необходимых элементов в разработке. Они не могли проделать то, что сделала команда Globo.com, как описано в главе 2, то есть оставить часть запланированного на потом. В Workiva было решено, что нужно разрабатывать сразу все. На этапе прототипирования у них уже была возможность исключить многое и подтвердить, что решение до сих пор остается полезным для заказчиков. Тем не менее на карте можно выделить три среза.

«Зачем они вообще тратили на это время?» – можете удивиться вы. Действительно, предъявить треть от того, что нужно заказчикам, – это примерно как продавать одну треть спортивного автомобиля: никто не сможет на нем ездить. Но Майк владелец продукта. Он не может отойти в сторону после того, как найдено хорошее решение. Его роль немного меняется, и сейчас он больше похож на режиссера в кино: должен присутствовать при съемках каждой сцены. И ему нужно решить, какие сцены должны быть отсняты первыми, а какие – последними. Он знает, что к концу съемок фильма все сцены сложатся вместе и составят одно последовательное повествование.

Поэтому Майк и работал со своей командой над составлением плана разработки. Вот что они сделали – разделили карту тремя поперечными срезами.

Первый срез включает в себя основные функциональные элементы. Как только все фрагменты, входящие в этот срез, будут реализованы, работа с функциональностью может быть проделана в приложении шаг за шагом. Функциональность будет работать не во всех ситуациях, где запланировано, поэтому предъявлять ее пользователям на этом этапе нельзя: последует лавина жалоб и возмущений. Но зато Майк и его команда смогут понаблюдать за работой функциональности с начала до конца. Они смогут ввести реальные данные и оценить производительность приложения, а также применить некоторые средства автоматизированного тестирования, чтобы оценить способность к масштабированию нагрузки. Можно узнать многое о технических рисках, которые способны вызвать значительные проблемы позднее. Таким образом, двигаясь вперед, команда будет более уверена в своевременном окончании разработки. Или по крайней мере будут выявлены непредвиденные трудности, которые могут замедлить работу. Первый срез я называю функциональным ходячим скелетом – этот термин я позаимствовал у Алистера Коберна. Я слышал также, что в этом значении употребляются слова «стальной каркас» или «трассирующая пуля».



Второй срез нужен для дополнения функциональности и приведения ее в состояние, близкое к готовности для релиза. Кроме того, без сомнения, в процессе этого возникнет что-то непредусмотренное, например, упущенные характеристики, необходимые для работы функциональности, важные детали, которые невозможно было выявить, работая с прототипом. Возможно, обнаружится, что производительность системы ниже ожидаемой и необходима дополнительная работа, чтобы довести скорость до нужной величины. Все эти так называемые предсказуемые неожиданности – концепция, близкая к «неизвестным неизвестным» Дональда Рамсфилда. Не думайте, что ничего такого не обнаружится. Вы же знаете: они существуют.

И наконец, третий срез нужен для окончательной доработки функциональности и доведения ее до наилучшего состояния. Кроме того, на этом этапе придется разбираться с теми самыми неожиданностями.

Не каждый срез достоин релиза

Все перечисленные срезы не являются запусками продуктов для заказчиков и пользователей – это всего лишь своего рода вехи, на которых члены команды должны приостановиться и оценить, как далеко они зашли. Но пусть это вас не смущает: с точки зрения заказчика или пользователя, работа еще не закончена.

Команды Майка и Аарона оценили, что работа над функциональностью потребует примерно двух месяцев. Как и Эрик, они использовали двухнедельные спринты, значит, для реализации потребовалось бы четыре спринта. Я думаю, они могли бы разделить карту на четыре среза, чтобы на каждый пришелся один спринт, но ребята не рассматривали срезы с этой точки зрения. И вам тоже лучше так не делать. Воспринимайте срезы просто как наборы определенных задач по разработке, каждый со своей исследовательской целью. А решать, в какие спринты или итерации войдет очередной набор, нужно по мере необходимости.

Еще один секрет верной оценки временных затрат

Еще один страшный секрет оценки (который на самом деле вовсе не должен быть секретом) заключается в том, что оценки… оцениваются заранее. Я уверен: порывшись как следует в сборниках оксюморонов, выложенных в Интернете, вы непременно найдете там термин


Рекомендуем почитать
Лабиринт: искусство принимать решения

Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.


Убедили! Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих

Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.


От батутов до попкорна – 2. 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса

Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.


Варгань, кропай, марай и пробуй

Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.


Автоматический покупатель

Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.


Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.