Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства - [59]

Что касается более традиционного управления проектами, то ради реализации соглашения и подпитки побудительного импульса разбейте большие проекты на подзадачи, поскольку, согласно результатам исследований психолога Айелет Фишбах на тему целеполагания[113], «мотивация нарастает и убывает по мере того, как вы работаете над определенной задачей. Вы начинаете путь с высокой мотивацией, и она снова возрастает ближе к концу проекта. А вот в середине пути она обычно спадает». Таким образом, рекомендуется разбить договоренность на ряд «быстрых побед» или шагов поменьше, чтобы:

• продемонстрировать всем заинтересованным лицам, что это возможно;

• поддерживать устойчивую заинтересованность и вовлеченность, а если возможно, даже энтузиазм, чтобы сохранять энергетический заряд и импульс;

• обеспечить выполнение намеченного шага и уведомление о данном факте различных сторон. Здесь важную роль играет коммуникация: каждый должен знать, что происходит.

Еще один элемент традиционного управления проектами – необходимость вместе со всеми заинтересованными лицами принять решение относительно следующих позиций:

• функции и обязанности: кто за что отвечает?

• дедлайны: к какому сроку?

• методы и инструменты: как это должно быть сделано?

• ресурсы: какими средствами?

Также вы должны подготовить и согласовать смету на реализацию (к примеру, включить в нее возмещение дорожных расходов, если встречи будут организованы в офлайн-пространстве, оплату юридических расходов на составление контрактов, привлечение стороннего консультанта для координации плана реализации соглашения…).

Наконец, необходимо заранее запланировать ряд обзорных встреч, посвященных ходу реализации, чтобы все заинтересованные лица смогли поприсутствовать и поучаствовать в реальном процессе претворения договоренности в жизнь.

Резюме

• Рекомендуем обсудить пункты реализации в заключительных точках соприкосновения и включить их в договор. Тогда они получат статус обговоренных условий.

• Для отработки согласованных пунктов необходимо будет организовать регулярные обзорные встречи. Хорошие навыки управления проектом будут очень полезны при реализации, координации и отработке соглашения.

• Проявляйте особенное внимание и бдительность в отношении любых изменений в обстоятельствах и соответственно адаптируйте договоренности. Политические, организационные, социальные и личные обстоятельства постоянно меняются. То, что было правдой сегодня, завтра вполне может оказаться ложью. В особенности это нужно учитывать в отношении долгосрочных договоренностей. Следует планировать действия на случай непредвиденных обстоятельств и возможности для корректировки достигнутых соглашений.

• Тщательно спланируйте адекватные каналы коммуникации для всех сторон, вовлеченных в переговоры и реализацию соглашения. Здесь полезно будет иметь стратегию коммуникации.

• Всегда имейте в виду, что ясность и транспарентность, целостность и уважение способствуют устойчивому партнерству и долгосрочным отношениям, а также соблюдению договоренностей.

• Никогда не забывайте, что заинтересованность – ключевой фактор с начала и до конца всего процесса.

• Переговоры тогда имеют успех, когда то, о чем было договорено, действительно реализуется на практике. Как упоминалось в главе 1, успех обусловлен не только качеством контента, но и эффективной реализацией.

Часть пятая Гендерные аспекты

Глава 12 Некоторые мысли относительно гендерных аспектов и навыков переговорщика

В этой главе я делюсь с вами некоторыми соображениями по поводу влияния гендерных аспектов на точки соприкосновения, поведение переговорщиков и результаты переговоров. Слово «гендер» (во всех формах) используется для описания социальных конструкций, характеризующих мужчин и женщин, в то время как слово «пол» относится к характеристикам, которые определяет биология[114]. В наши дни понятие «гендер» связано с определенным спектром разновидностей самоидентификации, которые необязательно ограничены понятиями мужского и женского. Во избежание путаницы в этой главе основные гендерные категории, которые мы будем обсуждать, относятся к переговорщикам мужского и женского пола.

Есть ли значимые различия в том, как ведут переговоры женщины и мужчины? И если да, сказываются ли эти различия на результатах переговоров? В некоторых частях света наблюдались и исследовались определенные (временами очень тонкие) различия в том, как договариваются мужчины и женщины. В чем же состоят эти гендерные различия? Как они повлияли на переговорные подходы и техники? Воздействуют они сильнее или слабее по сравнению с личностными свойствами на то, как вы себя ведете и как вас воспринимают?

В первой части данной главы вы найдете некоторые ответы. А следующая часть посвящена стереотипам и их влиянию на поведение. Стереотипы в самом деле существуют, и, хотя эти субъективные конструкции могут быть ложными, они тем не менее способны влиять на переговоры. Вполне распространенное явление, когда человек сам загоняет себя в ограниченные рамки стереотипов, и это зачастую отрицательно влияет на его стиль общения и переговоров, а временами – на его готовность реально договариваться.