Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства - [29]

Держа в уме дорожную карту, вы, когда это уместно, говорите о своих условиях, группируете их. Вы не предлагаете свои условия в виде «списка покупок», если только вас об этом специально не попросят, к примеру: «Что вам нужно, чтобы организовать лабораторию?» или «Что вам нужно, чтобы провести семинар в нашем отеле?» (подробный пример см. на с. 138). А список своих требований вы предлагаете только по особой просьбе.

ПРИМЕР

Компания хочет организовать семинар и просит вас: «Пожалуйста, сообщите нам свои требования к логистическому обеспечению семинара». Вы в ответ предлагаете перечень идеальных условий по месту и логистике: «Было бы идеально организовать большое помещение со столами и креслами U-образной формы, два флипчарта, воду для каждого участника, именные таблички и комнату отдыха со столом и шестью стульями…»

В формате дорожной карты это может выглядеть так, как показано в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Итак, когда контактное лицо спросит, чего вы хотите, вы извлечете из этой возможности как можно больше. Только не произносите слово «Хочу». Говорите вместо этого «Я бы хотел», «Лучше всего было бы», «В идеале это выглядит так» – таким образом вы продемонстрируете гибкость. Постоянно отслеживайте реакцию другой стороны: не будьте зашорены, всегда сохраняйте бдительность и наблюдательность.

Если другая сторона специально не спрашивает о ваших условиях, вовлеките ее в дискуссию и выберите подходящий момент. И обязательно получите или попросите дать (первоначальный) отклик. Если вы излагаете свои амбиции и не получаете никакой реакции, то не понимаете, что вам ответят: да, может быть или четкое нет. В определенный момент вам обязательно нужно будет увидеть реакцию на то, о чем вы просите. Так что оставьте другому человеку время на отклик и всегда имейте в виду, что у разных людей разные скорость и манера реакции.

Иметь представление о разнообразии личностных свойств, например, о том, как по-разному обрабатывают информацию и реагируют на нее интроверты и экстраверты, необычайно полезно[39]: некоторым людям нужно больше времени на обработку информации и на отклик, чем другим. К примеру, обычная ошибка – истолковывать молчание как согласие или выражение скуки. Если вам нужен ответ, возможно, вам придется (вежливо) настоять на нем или договориться об определенном сроке его получения, если на встрече это невозможно. Этот пункт особенно значим для онлайн-встреч (см. гл. 8).

Вам нужно убедиться, что высказаны самые желательные ваши условия, а также критически важные. Упоминать нужно не обо всех условиях – обычно их слишком много (не забывайте, что гибкость и сила ваших переговоров заключаются в количестве и привлекательности для вас ваших условий), но обязательно поговорите о тех, которые для вас наиболее желательны в соглашении или договоре, а также о жизненно важных условиях. Возможно, в окончательной договоренности будет упомянуто 60–70 процентов от всех ваших условий.

Если вас сопровождает один человек или несколько, помните: перед соприкосновением нужно договориться, кто будет вести встречу (главный переговорщик), а кто делать заметки (помощник главного переговорщика) и как вы будете при необходимости меняться ролями. Для заметок можно использовать инструмент из главы 7, чтобы они были структурированы, а вы смогли к ним вернуться, когда потребуется.

Завершение (5–10 минут)

Важно завершить встречу аккуратно, особенным образом, чтобы не оставалось незакрытых концов. Убедитесь, что следующие шаги прояснены, подведите итоги, запишите все решения, в подробностях выводы и задачи, то есть составьте список действий: кто, что и к какому сроку должен сделать, и как вы будете контролировать выполнение.

Активная вовлеченность всех сторон дает в качестве положительного результата повышенную приверженность обязательствам (что имеет ключевое значение для реализуемого партнерства, даже если реализация займет больше времени).

Чем меньше люди вовлечены или ощущают вовлеченность, тем менее склонны выполнять итоговые решения. Это в особенности важно, когда окончательный выбор должны поддержать все. Чем яснее картина, тем меньше вероятность разочарований или неприятных сюрпризов.

Как реагировать, если специально интересуются вашими ограничениями

Может так случиться, что другая сторона спрашивает, какие у вас ограничения, например, «Как далеко вы готовы зайти?», «Каков ваш бюджет?», «Какова ваша окончательная цена?» Старайтесь не давать прямых ответов и называть свои ограничения; всегда возвращайтесь к своей идеальной планке. Помните: если озвучите свои ограничения, то можете быть уверены, что никогда не приблизитесь к уровню своих амбиций.

Если другая сторона называет цену, выходящую за пределы вашего ограничения, просто отреагируйте следующим образом: «Боюсь, это невозможно… предположим, если бы мы проявили гибкость в отношении Х, вы согласитесь на У?»

Можно ли менять ограничения?

В некоторых ситуациях, после одной или нескольких точек соприкосновения, анализируя условия, которые обсуждались, и, возможно, новые условия, которые появились, вы осознаете, что на самом деле можно поменять ограничения. Но ни в коем случае нельзя менять ограничение перед лицом другой стороны. Соберите свою команду вдали от посторонних глаз и проанализируйте свою дорожную карту и заметки, стараясь сделать так, чтобы вы ничего не потеряли, сдвигая граничные условия, и получили соответствующую компенсацию, в какую бы сторону ни были сделаны шаги.