Поколение надежды - [80]

Третий шаг — после стабилизации — этап стандартизации. Мы определяем наилучшие из известных способов выполнения операций и стандартизируем их. Стандарты затем используем для обучения, контроля сроков и качества. И стандарт — это то, что можно улучшать.

Четвёртый шаг — после стандартизации наступает период кайдзен-работы, или улучшений. Встраивание качества в процесс, внедрение современных систем менеджмента — Lean Production, 6 Sigma, TQM, ERP, TOC. Только после того как в компании станет принято соблюдать правила, появится прибыль и понятные перспективы, можно начать развивать кайдзен-деятельность и систему подачи и реализации полезных предложений.

За восемь месяцев многое удалось сделать для развития качества: наконец перестали приходить рекламации; впервые за долгие годы мы начали получать благодарность за качество. Я смог вернуть на завод лучшие конструкторские и технические мозги, которые разбрелись по другим компаниям.

Но окончательно стабилизировать процесс и обеспечить стопроцентно своевременную отгрузку не удалось. Кредит я смог привлечь только в последний месяц своей работы, а без денег проблему сроков поставки материалов и комплектующих решить был не в силах.

В долг нам не отгружали из-за постоянных нарушений обязательств — только по предоплате. Предоплаты же от новых контрактов тратились на достройку машин по предыдущим заказам, большинство которых уже были полностью оплачены, и после отгрузки мы не получали по ним дополнительных денег.

На этой почве начались мои конфликты с собственником: он требовал от меня увеличения продаж и отгрузок. Я говорил о том, что у нас на сегодня продано больше, чем мы можем произвести. Нужны оборотные средства. Объяснял, что за счёт своевременного снабжения мы в два раза уменьшим сроки производства и благодаря этому существенно сократим фактическую себестоимость.

Рассчитывал финмодель, наглядно доказывающую, что даже дорогой кредит будет выгоден. Но акционер долго меня не слышал. Он, как очень активный человек, постоянно генерировал новые идеи и направления производства — то горно-шахтное оборудование, то термические печи, то реакторы для атомной промышленности. Все эти проекты были такими же масштабными, как и его личность, требовали огромных инвестиций и отвлечения наших скудных ресурсов.

Мы сутками писали бизнес-планы и ТЭО всех этих проектов, делали предоплаты на какие-то узлы и детали для будущих «золотых жил», притом что нам не на что было закупать материалы для производства уже заказанных и предоплаченных дробильных машин.

На заводе появилось много каких-то странных людей — носителей этих безумных проектов. Я не смог убедить акционера сфокусироваться на одном направлении — выпуске дробильно-сортировочного оборудования. Ведь именно это был наш исторический рынок, без серьёзных конкурентов среди российских производителей — только иностранные на тот момент. У нас были компетенции, которые мы могли конвертировать в большой и стабильный денежный поток.

Но в тот момент аргументов для акционера я не нашёл или не захотел их искать. Просто встал в жёсткую оппозицию. Выгонял с территории этих странных людей. Запрещал им что-либо делать на нашей территории. Отказывался оплачивать непонятные проекты. Категорически отказывался делать всё, что не относилось к развитию основного направления. Я видел, как В. В. было некомфортно находиться рядом со мной, слышал, как злобно шипели на меня его многочисленные советники. На шестой месяц я поговорил с ним откровенно, объяснил, что буду делать, чего не буду и почему. Предложил, что если В. В. не в кайф рядом со мной, то стоит искать замену — как только найдёт, я уступлю новобранцу место безо всяких условий. В. В., услышав эти слова, как мне показалось, оскорбился:

— Если бы было так просто, я бы тебя и не спрашивал, кого мне ставить директором, а кого снимать!

На восьмой месяц его советники нашли мне замену, и я ушёл. Только через два года завод наконец сфокусировался на дробильном оборудовании, стали разрабатывать новинки. Мне хочется верить, что я внёс какой-то вклад в изменение мировоззрения акционера и что у завода в конечном счёте всё будет хорошо.

Я часто вспоминал новогодний корпоратив «Дробмаша», где мы сидели с В. В. за одним столом. Я смотрел на этого большого во всех смыслах человека, слушал, как он рассказывает о детях и внуках, как трепетно обращается к жене. Добрый, заботливый, любящий дед, отец и супруг. Почему же в бизнесе он окружает себя людьми, которые его раз за разом кидают, разводят на деньги, причиняют ему боль, по его собственному признанию? И он всё равно впускает в ближний круг тех, кто мягко стелет. А тех, кто говорит, что думает, и делает то, что говорит, — отторгает…

Глава 64. Герасичев

Несмотря на предсказуемое расставание с «Дробмашем» и уверенность, что с таким собственником каши не сваришь, где-то внутри у меня открылась червоточина. Она породила сомнение: может быть, это не в В. В. проблема, а во мне?.. Я спровоцировал противостояние и опять не довёл проект до желаемого результата. Снова подвёл сотни поверивших в меня людей. Я не находил себе места: «Да что же со мной не так? Что я делаю неправильно? Почему не получаю от работы, чего хочу?!»