Подумайте еще раз. Сила знания о незнании - [23]

Брэд не собирался сдаваться. Он собрал отщепенцев студии, которых считали недовольными всем и вся вечными спорщиками. Кто-то называл их «паршивыми овцами», а кто-то — «пиратами». Брэд предупредил их, что в проект никто не верит. Через четыре года его команда не только выпустила самый сложный фильм Pixar, но и снизила стоимость производства в минуту. «Суперсемейка» принесла компании доход в 631 миллион долларов от международных показов и получила «Оскара» за лучший полнометражный мультфильм.

Обратите внимание на то, чего Брэд не делал. Он не искал уступчивых. Да, из них получается отличная группа поддержки, они всегда похвалят и подбодрят. Однако для переосмысления нужны совсем другие люди, которые ничто не примут на веру, укажут на слепые пятна и помогут исправить недостатки. Они запустят цикл переосмысления, заставляя окружающих быть скромнее, сомневаться в своем мнении и искать новую информацию.

Идеальные кандидаты — спорщики, потому что они не боятся критиковать общепринятые методы и заставляют нас все переоценивать[178]. Такие люди чаще высказываются против — особенно если руководитель им не внимает[179] — и вступают в задачные конфликты[180]. Они, как доктор Хаус из одноименного сериала и главред Миранда Пристли из фильма «Дьявол носит Прада», делают неприятные, но проницательные замечания, которые мы не хотим, но должны услышать.

Со спорщиками поладить сложно, но возможно — при определенных условиях. Согласно исследованиям в нефтяных и технологических компаниях, неудовлетворенность способствует креативности[181], только если сотрудники довольны работой и ощущают поддержку, а несоответствие корпоративной культуре[182] с большей вероятностью принесет пользу, если у его носителей сложились хорошие отношения с коллегами.

У Pixar и до Бёрда был опыт работы с талантливыми неординарными людьми. Но предыдущие фильмы про игрушки, насекомых и монстров были несложными с точки зрения мультипликации. Но целый фильм с человеком-супергероем превышал возможности компьютерной анимации того времени, поэтому идею Брэда изначально забраковали. Так он и нашел свое общество спорщиков для задачных конфликтов и переосмысления[183].

Он собрал единомышленников в зале и сказал, что, в отличие от некоторых бюрократов и формалистов, верит в них. После этого он приложил все усилия, чтобы добиться от них идей. «Я хочу работать с недовольными, потому что они знают, как лучше, просто еще не нашли свой путь, — вспоминал Брэд. — Как не попавшие на гонки болиды, у которых колеса крутятся вхолостую в гараже. Откройте этот гараж — и они умчат вас далеко-далеко». «Пираты» из Pixar не ударили в грязь лицом и нашли бюджетные альтернативы дорогостоящим методам и обходные варианты для сложных проблем. Когда пришло время рисовать суперсемейку, они не стали корпеть над сложными анатомически точными мышечными сочленениями, а придумали совмещать овалы, имитирующие формы тела.

Я спросил Брэда, как ему удалось разглядеть в этих людях такой потенциал, и он ответил, что сам один из них. В детстве, обедая в гостях у друзей, он удивлялся благовоспитанным беседам о том, как прошел день в школе.

В семье Бёрдов за столом горячились, спорили и говорили открыто. Брэд считал, что это напряженно, зато интересно, и так вел себя в студии Disney, где начинал карьеру. С ранних лет он учился у старых мастеров анимации, которые ставили качество превыше всего, и расстроился, что пришедшее им на смену поколение не дотягивает до былых стандартов. Уже через несколько месяцев работы Брэд критиковал руководство за отсутствие оригинальности и понижение планки качества. Ему посоветовали помалкивать и заниматься своим делом. Он не послушался, и его уволили.

Я повидал немало лидеров, отгораживавшихся от задачных конфликтов. Получив власть, они затыкают рот нарушителям спокойствия и слушают подхалимов. Они политиканствуют, окружают себя согласными и попадают под влияние сладкоречивых льстецов. Согласно исследованиям, когда дела у компании идут плохо, падкие на лесть и конформные руководители впадают в самонадеянность. Они цепляются за текущие стратегические планы и не желают ничего менять, прямым курсом следуя к провалу.

От тех, кто критикует наш взгляд на вещи, мы узнаем больше, чем от подпевал[184]. Сильные лидеры прислушиваются к критике и становятся еще сильнее. Слабые — гонят критиков и еще больше слабеют. Так поступают не только люди у власти. Теоретически мы согласны с этим принципом, но на практике недооцениваем спорщиков.

В одном эксперименте, когда напарник много критиковал участника, тот просил его заменить. В разных компаниях, когда сотрудник получал нелестные отзывы от коллег[185], то избегал их или вовсе прекращал всякое общение, и за следующий год его производительность снижалась еще больше.

В некоторых организациях об этом знают и создают культуру споров. Время от времени в Пентагоне и Белом доме для стимуляции задачных конфликтов проводят собрания с метким названием «расстрельные»[186], где не склонная любезничать комиссия разносит планы и кандидатов в пух и прах. В компании Х — «фабрике прорывных технологий»