Почему руководители так часто ошибаются? - [7]

Получить/заказать в статуправлении или на специализированных сайтах. Кое-какие адреса есть [битая ссылка] здесь, хотя одни устаревают, а другие появляются.

Если финансовую отчетность получить все-таки не получается, то целесообразно применить тот или иной способ объективной оценки результатов – именно для этого мы во второй части нашей книги описываем рейтинговую оценку предприятия и ассоциативный тест.

И дальше мы полученную оценку используем следующим образом:

Если прецедент успешный ПЛЮС внешние и внутренние условия в нашей компании аналогичны – можно на него опираться достаточно плотно. Встречается очень редко. Опасно, если используется собственный успех в прошлом – забывают, что условия поменялись. 100% поменялись.

Если прецедент успешный, НО внешние и/или внутренние условия отличаются – берем замысел в работу, но оцениваем заново, прогнозируем результаты, планируем действия.

Если прецедент кажется успешным, но общие результаты компании неутешительны – стоит быть осторожными. Годится как повод для размышления и толчок для поиска идей, но не более.

Почему мы считаем отказ от учета результатов решений объективной причиной, а не субъективной, о которых речь пойдет ниже? Потому, что такой подход, к сожалению, закреплен даже официально – например, [битая ссылка] международные стандарты управления качеством не учитывают финансовых результатов деятельности компании при всей комплексности подхода. При обучении менеджменту тоже крайне редко, почти никогда, не обучают учитывать результаты прецедентов, особенно финансовые. Это первое.

Дополнительная информация: настоятельно рекомендуем ознакомиться с лекцией профессора Савельева об управлении человеческим мозгом (это [битая ссылка] видео) и о том, почему люди не хотят думать. Он нейрофизиолог, и разъясняемые им феномены объективны, их необходимо принимать во внимание.

Скриншот видеолекции проф. С. В. Савельева.

Субъективные причины ошибок

Соответственно, переходим к субъективным причинам управленческих ошибок, хотя и объективных уже вроде больше чем достаточно.

Три слоя сумрака – простите, субъективизма

О чем это мы? И что считать субъективными качествами руководителя или предпринимателя?

Сразу можно указать на «трех китов», на которых лежат (и из которых растут!) и ошибки руководителей, и их успехи:

индивидуально-типические особенности руководителя как человека: темперамент, интеллект (формальный и эмоциональный), объем внимания, память и т. д.

социокультурные особенности – влияние среды и культуры, и в которой воспитывался будущий руководитель, и в которой он находится сегодня.

личная история. Она накапливается своим чередом, ее не остановишь, даже если захочешь. И она тоже находится в значительной степени за пределами контроля самого человека9.

К базовым перечисленные факторы следует отнести потому, что они не поддаются или почти не поддаются изменению и их приходится принимать как данность.

Итак, индивидуально-типические особенности.

Индивидуально-типические особенности

[битая ссылка] Темперамент – это характеристика типа нервной системы по двум критериям: сила возбуждения и скорость/устойчивость возбуждения. Особенности сангвиника, холерика, флегматика и меланхолика, – они общеизвестны. Подчеркнем, что эти особенности могут серьезно мешать принятию адекватных управленческих решений. Трудно представить себе, чтобы холерик, импульсивный, вспыльчивый, который не любит долгого обдумывания и которому все надо «вчера», был способен долгое время рационально действовать в отрасли с неспешным характерным временем10 – энергетике, строительстве, образовании или иной подобной. Зато его качества будут более чем кстати в отраслях высоких технологий, где промедление означает если и не смерть, то убытки. В инфраструктурных же отраслях хорошо флегматикам, иногда – сангвиникам. Думается, логика понятна.

Этот пример самый простой: во-первых, темпераменты – штука хорошо известная, во-вторых, долго работать в отрасли, характерное время которой тебе не по нутру, почти невозможно, и такие руководители отсеиваются сами собой, переходят в другие бизнесы.

Типы темперамента на примере мушкетеров. Источник иллюстраций для коллажа – презентация психолога ГОУ ЦО 771, г. Москвы ДЕТКОВСКОЙ ОКСАНОЙ ВЛАДИМИРОВНОЙ, которую можно посмотреть и скачать с [битая ссылка] myshared.ru.

Химику или физику для работы не нужно милосердия. А лекарь без него не обойдется.

Андре Моруа

Интереснее обстоит дело с другим свойством руководителя – [битая ссылка] интеллектом. Его [битая ссылка] структура науке еще ясна не до конца. Практика показывает, однако, что формальный интеллект – далеко не самая сильная черта руководителя. Куда важнее его [битая ссылка] эмоциональный интеллект, то есть способность понимать себя и других, предвидеть человеческие реакции, понимать переживания и т. д. Именно эмоциональный интеллект дает руководителю ту чувствительность к изменениям внешней среды, без которой не уловить дуновений рынка, он позволяет создать яркий имидж и влиять на окружающих. Принято считать, что успех руководителя на 20% обусловлен его формальным интеллектом, а на 80% – эмоциональным. Проценты тут, конечно, условные, но в целом понятно, что большего результата в качестве капитана производства добьется тот, кто умеет сплачивать людей, а не тот, кто классно решает головоломки в одиночку.