Почему руководители так часто ошибаются? - [47]

Наблюдение консультанта: Когда-то я объясняла Ирене ТРИЗ-овский подход к поиску решения проблемы. Для того, чтобы сам подход лучше отпечатался в голове обучаемого, у него спрашивают, что должна была попросить старуха у золотой рыбки, чтобы после всех «отматываний назад» не остаться таки у разбитого корыта? Правильный ответ – попросить, чтобы всегда было чистое белье. Таким образом обучаемому показывают, что надо не решать проблему, а изначально ликвидировать ее. «Ах, душа моя, – ответила Ирена, – это все правильно, если считать целью облегчение женской доли. Но реальной целью старухи было как можно чаще повторять „Дурачина ты, простофиля“…»

Мы понимаем: большинству наших читателей мысль о том, что руководитель может преследовать цель не рациональную и экономически обоснованную, а вот такую, типа повторять «Дурачина ты, простофиля», кажется дикой. Но именно из-за существования этого феномена – преследования психологических, а не экономических целей – и родилась эта книга. Когда заказчик отказывался от экономических рекомендаций, которые до него полдюжины руководителей с успехом и без колебаний использовали, и при этом темпераментно уверял, что «это в его бизнесе совершенно нереализуемо», то было ясно, что дело не в бизнесе, а в чем-то сугубо личном.

Мы говорим об этом в прошедшем времени, потому что сейчас причины нерациональных отказов выявляются довольно легко – и в ряде случаев легко снимаются. В оставшихся случаях требуется более или менее длительная работа, причем прежде всего самого заказчика, или замена рекомендаций пусть на менее эффективные, но более приемлемые по личностным причинам. Можно идти и встречно: поменять рекомендации на приемлемые, а параллельно разбираться в причинах неприятия исходных.

Правила игры в футбол на минном поле особенно богаты исключениями.

Андрей Коряковцев

Если же результаты работы небесспорны – а при нечетко поставленной цели чаще находится, к чему придраться, то руководитель начинает предъявлять претензии, сотрудник переделывает работу им в угоду, получает новые результаты, зачастую противоречащие первым, путается и в итоге получает в той или иной форме нагоняй вместо ожидаемого вознаграждения. Руководитель остается все с той же недостигнутой целью, но зато с целым комплектом выигрышей: психологическим (никому нельзя верить, я в своем бизнесе разбираюсь лучше всех, мои проблемы самые сложные и т.д.), социальным (укрепил свой статус) и материальным (обоснованно отказал в выплате вознаграждения). Игра закончена – во всяком случае, данный ее этап.

Вернемся чуть-чуть назад – к утверждению, что Руководитель может сам не понимать своих целей или не уметь их формулировать, или не желать их заявлять открыто. В этом случае «сотрудник» может оказаться человеком, который способен все-таки подтолкнуть Руководителя к раскрытию целей: помочь их сформулировать или открыто заявить. Как правило, такой специалист способен и добиться выполнения истинных целей – в том или ином качестве, собственными руками или как руководитель проекта. Например, в приведенной выше истории о реорганизации компании консультант сумел провести проект по разработке новой оргструктуры так, что неэффективность части оргзвеньев оказалась очевидной для всего персонала компании. Такого «сотрудника» давайте называть Исполнителем.

Если же «сотрудник» истинных целей не понимает или не хочет их достигать и берется за цели декларируемые, будем называть его Агентом – опять же с большой буквы. Почему Агент? Потому что в реальной жизни игра закончится только тогда, когда Руководитель найдет Исполнителя, и нередко именно Агент, уставший от бесконечных придирок (они ему кажутся именно придирками), вынужден Исполнителя искать.

Тогда можно составить следующую матрицу, описывающую возможные сценарии этой игры:

Табл. 9. Сценарии психологических игр в бизнесе в зависимости от целей участников. В полном размере можно таблицу посмотреть или скачать с [битая ссылка] сайта автора.

Сценарии А и Б играми не являются. Не является игрой также и сценарий Г, если Исполнитель «выходит из игры».

Игра заканчивается, когда Руководитель встречается с Исполнителем и решает реальные проблемы – или хотя бы их осознает, что тоже есть часть или даже способ решения. И пока эта встреча не произошла, игроки будут переходить от одного сценария к другому. Можно указать несколько «популярных пьес»:

Мелодрама со счастливым концом: Агент, намучившись с претензиями Руководителя, который тоже изрядно устал (сценарий В), находит еще одного Агента, который, однако, понимает сам (и подводит к этому пониманию Руководителя), что все не так просто (сценарий Б) и наконец находит Исполнителя (сценарий А). «Промежуточных Агентов» может быть несколько.

Драма на охоте. Начало как будто то же самое: Агент, намучившись с претензиями Руководителя, который, однако, полон решимости продолжать (сценарий Е), «дрейфует» к сценарию Д, т.е. решает избавиться от неблагодарного труда и посмотреть, как с этим справится кто-нибудь другой. Когда наконец находят Исполнителя, он отказывается выполнять работу, в смысле – решать заявленную проблему, и настаивает на диагностике реального положения дел. По большей части (статистики, конечно, нет) реализуется сценарий Г.