Почему руководители так часто ошибаются? - [3]
Но и это еще не конец: если на каком-либо из шагов решения станет ясно, что инструмент решения был выбран ошибочно, все придется начинать заново. Здесь, по нашему мнению, уже кроется одна из причин, по которой руководитель сторонится глубокого обдумывания при принятии решений: опасается завязнуть в многоходовых трудоемких алгоритмах. Что ж, это понятно. Выход тут в том, чтобы научиться верно диагностировать природу проблемы и привлекать адекватные средства ее решения. Конечно, всякий автор ратует за свое детище, и мы – не исключение. Нам помогает метод диагностики на базе классификации управленческих решений, описанный приложении (это ваш бонус, пользуйтесь – и научитесь очень быстро, сами удивитесь!).
Если стоящая перед нами проблема «направлена вовне» и носит долгосрочный характер, с ней наверняка будет легче всего справиться средствами маркетинга – какой бы характер она ни имела «с виду». Если же «внешняя» проблема краткосрочна, следует прибегнуть к арсеналу средств взаимоотношений с партнерами.
Внутренние проблемы требуют стратегических решений, если очевиден их длительный характер, и улучшения текущего управления, если они оперативные.
Если та или иная проблема возникла в результате того, что некогда было принято решение, последствия которого приходится расхлебывать до сих пор, налицо перспектива изменять экономику предприятия, для чего есть свои способы и средства.
И только если все перечисленное как будто не подходит, остаются финансовые рычаги для проблем, которые однозначно связаны с денежными потоками, и психологические – для всего остального.
Разберем проблему, которая поначалу предстает перед нами как совершенно финансовая.
Почему у фирмы образуются большие задержки платежей клиентами?
Плохая кредитная работа, наверняка. Но есть внутри нее и другие нотки, другие краски. Перечислим только некоторые:
если проблема существует долго, а кредитные менеджеры или другие сотрудники жалуются на привычно неуважительное отношение дебиторов и побаиваются им напоминать о долгах4, – ищите провалы в маркетинге компании и продвижении ее продуктов. Компания «плохо стоит» на рынке. Будь она человеком, можно было бы сказать, что ее не уважают. Или это она сама себя не уважает?
если проблемы текущие, решаемые, но их много и они надоедают, – проведите несколько переговоров с руководителями компаний-клиентов с тем, чтобы установить актуальные «правила игры», а также обучите кредитных менеджеров этим правилам и организуйте тренинг для них, чтобы они эту игру «отработали». Не исключено, что тренингом дело не кончится и потребуется наладить всю систему работы, но в любом случае мы имеем дело с симптомами дефицита оперативного управления;
может случиться, что взыскание дебиторской задолженности уже в течение долгого времени рассматривается руководством компании как досадная помеха основному бизнесу. Это наблюдение, будучи написанным на бумаге, кажется диковатым; но в жизни очень и очень многие и рядовые сотрудники, и руководители разных уровней и рангов считают, что продажа происходит в тот момент, когда покупателю отгружается товар. На самом деле продажа – процесс многоэтапный и заканчивается в тот момент, когда за товар получены деньги, и условия оплаты, а также строгость взыскания долга есть обязательные признаки клиентской политики. И если их нет или они как бы подразумеваются – значит, соответствующая часть стратегии в компании не имеет места быть. Пустоты требуется заполнить;
с другой стороны, даже при прописанных правилах инкассации задолженности персонал может легко и просто манкировать неприятными обязанностями, если со стороны руководства нет должного контроля. Или слаба обратная связь в вопросах получения оплаты, или медленно принимаются корректирующие меры к должникам – или что-нибудь еще, свидетельствующее о дефиците оперативного управления;
если копнуть глубже, может оказаться, что вопрос взыскания дебиторской задолженности стоит так остро потому, что компания обязана возвращать инвестиционный кредит, взятый для расширения производства. И если бы новое оборудование удалось загрузить полностью, требования к срокам оплаты можно было бы и понизить, заодно выиграв в конкурентоспособности. Но поскольку с производственной мощностью погорячились и переоценили сбыт, теперь крутятся как могут;
и даже когда все в порядке, вполне возможны нелепые проблемы типа «бухгалтер не передает кредитному менеджеру сводку о неоплаченных счетах, потому что терпеть ее (его) не может». Это из области человеческого фактора. Грустного и вредного тут куда больше, чем смешного и веселого, – потери-то реальны.
Перечисленные аспекты не только не мешают один другому, но вполне могут сосуществовать и друг друга поддерживать: неполадки с экономикой нарушают денежные потоки, отсутствие средств нагнетает обстановку, в плохом настроении легче вспыхивают конфликты как между сотрудниками, так и с партнерами – и пошло-поехало. И за что браться – непонятно, голова кругом.
Тем не менее «вытаскивать ситуацию» надо. Действуя ли по всем фронтам или по очереди, но надо. В поддержку руководителей надо сказать, что, выражаясь по-научному, мягкие системы, а бизнес – мягкая система, эквифинальны
Книга известного американского антрополога, лингвиста и естествоиспытателя Франца Боаса содержит его взгляды на историю развития человеческой культуры и умственных способностей человека. Автор опровергает утверждение о существовании даровитых и менее одаренных рас; он показывает, что успехи и достижения различных рас, равно как и различия в их анатомических признаках, не являются доказательством различия их умственных дарований. Боас рассматривает вопрос об устойчивости человеческих типов, исследует влияние окружающей среды и наследственности на анатомическое строение и склад ума человека.
В монографии исследуются эволюция капиталистического отчуждения труда в течение последних ста лет, возникновение новых форм отчуждения, влияние растущего отчуждения на развитие образования, науки, культуры, личности. Исследование основывается на материалах философских, социологических и исторических работ.
Пища всегда была нашей естественной и неизбежной потребностью, но отношение к ней менялось с изменением социальных условий. Красноречивым свидетельством этого является тот огромный интерес к разнообразным продуктам питания, к их природе и свойствам, который проявляет сегодня каждый из нас. Только, достигнув высокого уровня жизни и культуры, человек, свободный от проблемы — где и как добыть пищу, имеет возможность выбирать из огромного ассортимента высококачественных продуктов то, что отвечает его вкусу, что полезнее и нужнее ему, и не только выбирать, но и руководить своим питанием, строить его сообразно требованиям науки о питании и запросам собственного организма.
В работе проанализированы малоисследованные в нашей литературе социально-культурные концепции выдающегося немецкого философа, получившие названия «радикализации критического самосознания индивида», «просвещенной общественности», «коммуникативной радициональности», а также «теоретиколингвистическая» и «психоаналитическая» модели. Автором показано, что основной смысл социокультурных концепций Ю. Хабермаса состоит не только в критико-рефлексивном, но и конструктивном отношении к социальной реальности, развивающем просветительские традиции незавершенного проекта модерна.
Пражская весна – процесс демократизации общественной и политической жизни в Чехословакии – был с энтузиазмом поддержан большинством населения Чехословацкой социалистической республики. 21 августа этот процесс был прерван вторжением в ЧССР войск пяти стран Варшавского договора – СССР, ГДР, Польши, Румынии и Венгрии. В советских средствах массовой информации вторжение преподносилось как акт «братской помощи» народам Чехословакии, единодушно одобряемый всем советским народом. Чешский журналист Йозеф Паздерка поставил своей целью выяснить, как в действительности воспринимались в СССР события августа 1968-го.
Книга посвящена первой успешной вооруженной революции в Латинской Америке после кубинской – Сандинистской революции в Никарагуа, победившей в июле 1979 года.В книге дан краткий очерк истории Никарагуа, подробно описана борьба генерала Аугусто Сандино против американской оккупации в 1927–1933 годах. Анализируется военная и экономическая политика диктатуры клана Сомосы (1936–1979 годы), позволившая ей так долго и эффективно подавлять народное недовольство. Особое внимание уделяется роли США в укреплении режима Сомосы, а также истории Сандинистского фронта национального освобождения (СФНО) – той силы, которая в итоге смогла победоносно завершить революцию.