Почему они не работают? - [40]

В 2005 году на премию «Оскар» был номинирован документальный фильм «Enron. Самые смышленые парни в комнате». Его зрители имели возможность слышать записанные на пленку разговоры легкомысленных энергетических брокеров. Они радовались, что Калифорния разорена пожарами, что ее жители потеряли все, что имели. Брокеры потирали руки: мол, пожары «зажгут» цены на рынке и в итоге повысят результаты, за которые они считали себя ответственными.

Скандал с Enron считается одним из самых вопиющих в американской корпоративной истории. Он – тревожный сигнал того, что происходит, когда «приз» значит для сотрудников больше, чем средства его достижения. Сострадая жертвам энергетических брокеров, можно посочувствовать и самим брокерам, которые настолько увлеклись нездоровой мотивационной пищей, что морально отравились. Каждый человек на рабочем месте несет ответственность за свои действия – это еще один аргумент в пользу освоения навыка оптимальной мотивации. Однако руководители этих брокеров также несут большую ответственность за создание корпоративной культуры, разрушившей автономию, связанность и компетентность – и приведшую к негуманному поведению.

Сосредоточение исключительно на результатах часто оказывается весьма прибыльным. Однако эта прибыль становится попросту опасной, когда в угоду ей автономия сменяется давлением, принадлежность – разъединением, а компетентность – циничным использованием человеческих навыков.

Последствия налицо: люди могут достигнуть результатов, желаемых руководством, даже вопреки своим психологическим потребностям. Но их отрицательная энергия и дискомфорт делают невозможными долгосрочную гонку или повторение единожды показанных результатов, не говоря уже об их превышении.

Измените свое убеждение в том, что результаты – это единственное, что имеет значение. Единственное, что действительно имеет значение, – не то, что люди достигают результатов, но почему и как они делают это.

Наблюдайте изменения в настрое подчиненных – и своем собственном, – когда сосредотачиваетесь на том, что действительно имеет значение, – на рабочем месте. Сфокусируйтесь на значимых результатах, которые удовлетворяют психологические потребности сотрудников в оптимальной мотивации, а затем просто поверьте, что такие результаты принесут плоды.

Убеждение 5: «То, что невозможно измерить, не имеет значения»

Я была давним поклонником постановки цели по технике SMART[6], где M значило измеримый. Однако спустя долгое время я пришла к выводу, что определенная, измеримая, достижимая, соответствующая и ограниченная по времени цель просто недостаточно «умна». Я изменила M на мотивацию, а измеримость добавила к S (конкретный). Добавление другого измерения, которое сделало мои цели более эмоционально значимыми, имело большое значение для меня и, как оказалось, для других тоже. Теперь наука о мотивации объясняет истоки моих ощущений.

Природа вещей, которые невозможно с легкостью измерить

Установление измеримых целей и результатов, безусловно, важно. Наличие определенной финишной черты вселяет надежду в тех, кто к ней движется. Ранее я сама советовала руководителям гарантировать более высокий уровень результатов, включив измеримые цели в состав значимых. Однако необходимо выйти за рамки SMART-целей и аспектов работы, которые не могут быть измерены так легко.

Рассмотрим проблему: если вы – родитель, у вас, вероятно, есть SMART-цели обучения вашего ребенка и приобретения им навыков. Как бы вы ответили на такой вопрос: «На что вы больше всего надеетесь в отношении своих детей?» Судя по ответам большинства родителей, они надеются на то, что их дети наслаждаются глубиной своей связи с миром, помогают обществу, дают и получают любовь, воодушевлены благородными целями, увлечены своим делом, находят для себя то, что делает их счастливыми, чувствуют себя в безопасности, знают, что у них есть выбор и они в состоянии справиться с проблемами.

Эти мечты родителей относительно их детей нельзя легко измерить. То же самое происходит, когда я спрашиваю руководителей, какие надежды они возлагают на своих подчиненных. Они оперируют разными понятиями, но суть одна – начальники хотят видеть своих подчиненных благополучными, удовлетворяющими свои психологические потребности в автономии, принадлежности и компетентности. Но хотя руководители уверены, что ими движут эмоции, их внимание сконцентрировано на том, что легко поддается измерению.

Однако, как и в жизни, самые полезные аспекты работы – самые трудноизмеримые.

Вы верите заявлению: «Если вы не можете измерить нечто, оно не имеет значения»? Тогда спросите себя – почему? Может быть, необходимость иметь дело с эмоциональной природой вещей, которую не так-то легко измерить, выходит за пределы вашей зоны комфорта? Вы полагаете, что ваша работа состоит в том, чтобы управлять обстоятельствами, но трудно управлять тем, что не может быть измерено?

Некоторые вещи лучше оставить не измеряемыми

Одна из больших радостей жизни – итальянская еда. Спросите любого, кто путешествовал в эту страну, – в Италии любая еда кажется лучше на вкус. У меня был незабываемый опыт посещения недельного курса по кулинарии в Тоскане. Я говорю «незабываемый», потому что он буквально изменил качество моей жизни – не только мои кулинарные способности, но и мой взгляд на повседневное существование. Между тем повар не смог назвать мне точные пропорции ингредиентов, которые он использовал для приготовления кушаний. «Как я могу сказать вам, сколько воды влить в тесто для пасты? Это зависит от качества вашей муки и того, какой день на дворе – температура, влажность. Вы должны понемногу добавлять воду и масло, пока тесто не станет идеальным». Он также затруднился огласить мне меню на неделю. Мол, если цветы цукини расцветут, мы пожарим их, в противном случае «гвоздем» салата «Капрезе» станут зрелые помидоры. Фактически повар преподал нам мастер-класс по осознанности – умению присутствовать в каждом моменте, замечать детали окружающего мира и помнить о многочисленных вариантах выбора. При таком подходе еда становится возможностью подметить что-то более глубокое. И это отличие от привычной жизни так глубоко, что ощущается на вкус.