Почему они не работают? - [34]

В течение нескольких минут мотивационный статус Саймона перешел от навязанного к согласованному. Для меня еще более отрадно, что, изменившись, он стал более активно участвовать в сессии. Мотивационные статусы заразны. Что касается Саймона, то его переход создал положительный волновой эффект, оцененный всей группой.

Вы заметите, что я избежала ловушки решения проблем. Если бы вы были руководителем Саймона, поручившим ему перестройку системы планирования, то наверняка заметили бы его промедление и решили бы обсудить это с ним. На встрече Саймон представил бы все виды оправданий: эта работа – не часть его должностных обязанностей; у него нет времени, нет ресурсов и так далее и тому подобное. Из лучших побуждений вы стали бы предлагать ему различные варианты, помощников, пересмотр должностных обязанностей и, возможно, новую зарплату.

Но один факт остался бы при этом неизменным: Саймон не хочет работать над проектом. Он находится в навязанном мотивационном статусе с низкокачественной энергией, жизненными силами и благополучием. Пока вы не обратитесь к мотивационному статусу Саймона, брошенные вами «семена» решения проблемы будут падать на неподготовленную почву.

Для начала вам надо поработать со своими сотрудниками, разъяснить и развить их индивидуальные, связанные с работой ценности и цель. Проведя затем мотивационные беседы, вы облегчите переход, помогая им сопоставить их задачу, цель или ситуацию с их развитыми ценностями и ощущением цели.

Один из ключевых моментов, касающихся мотивационных бесед: вы не знаете, куда они зайдут и каким образом и когда перед вашим собеседником раскроются его психологические потребности. Как инициатор разговора, вы, в свою очередь, должны уловить момент перехода ваших собеседников в новое состояние: они используют высококачественную саморегуляцию (становятся внимательны к работе, опираются на личные ценности, целеустремленны); испытывают высококачественные психологические потребности (автономию, принадлежность и компетентность). Затем «новообращенные», как правило, приходят к заключениям, которые не только генерируют их собственную положительную энергию, жизненные силы и чувство благополучия, но и оказывают позитивное влияние на окружающую этих людей атмосферу.

Офисные маневры

Я начала эту главу с эпизода, в котором менеджер попросила, чтобы член ее команды уступил свой кабинет другому сотруднику. На это обладатель кабинета ответил, что речь идет о заслуженном им статусе, который никто не имеет права отнять. И руководительница действительно поверила, что покусилась на святое – честно заработанный статус человека. Она пришла к заключению, что хозяин кабинета не мотивирован уступить его коллеге.

Что если бы менеджер провела мотивационную беседу так, чтобы вместе с подчиненным разобраться в его чувствах? Она, возможно, помогла бы ему уяснить его личные цели и их связь с целями команды, исследовать его ценности, связанные с членством в команде и самой целью существования этой команды. Что если бы руководительница использовала силу вопроса «Почему?», чтобы помочь собеседнику лучше понять, удовлетворяются ли его психологические потребности через его статус или нет.

Возможно, мотивационная беседа навела бы члена команды на мысль, что он борется не за статус, а за ощущение справедливости.

Кабинет – всегда некий символ, это очевидно. По итогам разговора руководительница интерпретировала его как символ положения в обществе, но, возможно, для собеседника это был символ справедливости. На более глубоком уровне кабинет мог отражать оценку профессионализма и степень заботы о подчиненных. Просьба уступить его другому нарушила связанность члена команды – что абсолютно противоположно идее статуса.

Может быть, начальнице следовало лучше понять потребности в принадлежности члена своей команды? В таком случае ему бы помогло участие в мозговом штурме на тему целей команды и того, что общие ресурсы должны соответствовать этим целям. Понимая, что его мнение имеет значение, он, возможно, сам решил бы найти своему кабинету лучшее применение и отдал бы его тому, кому требуется постоянно сидеть в тишине на рабочем месте. Этот благородный жест поднял бы оценку собеседника в глазах всей команды. Посредством же мотивационной беседы начальница обиженного хозяина кабинета помогла бы подтолкнуть его к переходу к более оптимальному мотивационному статусу.

Мини-кейс по мотивации: Первый раз Уолтера

Наверняка вы, уважаемые читатели, уже вплотную подошли к вопросу, с чего и как начать мотивационную беседу? Этот же вопрос встал перед Уолтером после проведенного мною тренинга в Европе. Уолтер решил разослать своим подчиненным сообщение, где информировал их о том, что будет практиковать мотивационные беседы. Уолтер попросил, чтобы сотрудники связывались с ним по вопросам своей мотивации на рабочем месте.

Он не знал, радоваться или печалиться, когда получил целых восемь откликов. Уже первый его разговор оказался сложным, но плодотворным. «У нас с собеседницей возникло взаимопонимание. Этот разговор помог осознать многое нам обоим, – поведал мне Уолтер. – Я подготовился к нему, составив вступительную речь. В начале я кратко объяснил пришедшей ко мне сотруднице модель спектра мотивации. Бóльшую часть разговора я посвятил определению ее мотивационного статуса. Я понял, на чем должен сосредоточить свое внимание. В один из моментов разговора собеседница начала спрашивать меня "Почему?". Последние пятнадцать минут разговора ушли у нас на то, чтобы разобраться в этом».