Почему они не работают? - [31]

• Навык 2: переход к оптимальному мотивационному статусу или его сохранение. Возможно, самый простой способ помочь человеку – обратиться к модели спектра мотивации и исследовать потенциальные варианты для перехода к более оптимальному мотивационному статусу.

Это изменение, скорее всего, произойдет посредством высококачественной саморегуляции. Как руководитель, вы можете облегчить этот процесс через ОЦЦ.

• Поощрите практику осознанности. Во-первых, попросите разрешение продемонстрировать «почему-технику». Поскольку вы и ваш визави обсуждаете ситуацию, задайте следующую серию вопросов: «Почему это важно для вас?», «Почему вы думаете, что это верно для вас?», «Почему именно это?» Вопрос «почему?» помогает людям «обработать» свою ситуацию на более высоком уровне, отбрасывая отвлекающие факторы, которые блокируют осознание или связь с психологическими потребностями.

• Помогите человеку соотнести ситуацию с его ценностями на рабочем месте. Если этого не произошло в ходе предыдущих бесед, не торопитесь и теперь – собеседнику нужно время на осознание. Задайте вопросы в открытой форме, признав и приняв его чувства и эмоции. В конечном счете вопрос, который вы хотите задать, звучит так: «Видите ли вы связь между своими ценностями и ситуацией, в которой вы находитесь?»

• Помогите человеку соединить ситуацию с благородной целью. Как и в случае с ценностями, если у человека нет осознания своей роли, понимания, что он служит серьезному делу, такой момент – хороший повод поговорить об этом. Люди редко обретают интегрированный мотивационный статус, не прочувствовав цели своего существования, – это касается и их работы, и жизни в целом.

• Навык 3: оцените. Помогите вашему подопечному, натолкнув его на дальнейшие размышления о состоявшейся мотивационной беседе. Что из проговоренного оказалось полезным, что – нет, с чем можно поспорить, какая информация была для него новой и пролила свет на ситуацию? Если человек ощутил переход к оптимальному мотивационному статусу, спросите, как он себя чувствует. Что изменилось и почему? Если никаких изменений не произошло и человек остался в неоптимальном мотивационном статусе, вновь спросите, как он ощущает себя. Выслушайте его без осуждения. Практикуйте осознанность.

Фраза «Доверьтесь процессу» может казаться банальной, но она честно выражает суть. В глубине души все люди хотят быть оптимально мотивированными. Они естественно стремятся к тому, что является лучшим для них и для других. Используя три навыка для активации оптимальной мотивации, вы, смею утверждать, по-настоящему показываете свою любовь к делу.

Закончите беседу

На чем закончить мотивационную беседу? Практикуя осознанность, вы заметите, когда ваш собеседник испытает нехватку эмоциональной энергии, требуемой для продолжения разговора. Не привязываясь к результатам и ожиданиям, уделите больше внимания ощущениям и реакциям другого человека. В некоторых случаях будет уместна фраза типа: «Я думаю, что вы заслуживаете больше внимания и энергии, чем я могу дать вам прямо сейчас. Готовы ли вы к следующей встрече?»

Завершая беседу, «прощупайте» степень готовности собеседника поддержать выбранный им мотивационный статус или в дальнейшем продолжить разговор на эту тему.

Обсудите, как он мог бы выработать высококачественную саморегуляцию и удовлетворить свои психологические потребности. Запланируйте регулярные «техосмотры» состояния собеседника.

Принимая решение участвовать в будущих мотивационных беседах, человек испытывает ощущение автономии; ваша поддержка подкрепляет его ощущение принадлежности; а использование трех навыков облегчает ему возможность перемены мотивационного статуса в любое время, которое он выберет, укрепляя его чувство компетентности.

После завершения мотивационной беседы вы тоже должны обдумать все сказанное. Как вы себя чувствуете после нее? Есть ли у вас ощущение комфорта? На чем оно основывается? Где вам бросили вызов? Должны ли вы были прикусить язык, чтобы побороть искушение включиться в решение чужих задач? Как вы справились с этим? Пришлось ли вам «наступить на горло» собственным ценностям, чтобы сосредоточиться на потребностях собеседника, а не на своем эго? Действительно ли вы чувствовали в себе готовность практиковать осознанность?

Рефлексивная самопроверка – главная возможность вырасти как руководитель. Вовлекая других людей в мотивационные беседы, мы удивительно много узнаем о самих себе.

Благоприятный поворот мотивационной беседы Блэр

Моя племянница Блэр – менеджер по розничным продажам в отделе высококачественных товаров популярной сети универмагов. Однажды вечером ей пришлось прервать наш совместный ужин из‑за телефонного звонка начальницы отдела – та обсуждала с Блэр ее намерение похвалить Рэнди, одного из постоянных топ-продавцов отдела. На следующий день Блэр вернулась расстроенной. По ее словам, некогда плодотворные отношения ухудшились.

Речь шла о том, чтобы «продвинуть» предстоящую распродажу телефонными звонками и рассылкой электронных писем постоянным клиентам. Как выяснила Блэр, Рэнди звонить никому не стал. «Я сделала то, что ты всегда рекомендуешь, – сказала она мне. – У меня с Рэнди состоялась мотивационная беседа. Я спросила, почему он не сделал ни одного звонка. Он ответил, что, во-первых, не мог найти в офисе тихое место, чтобы позвонить, а во-вторых, чувствовал себя неловко, суля скидки богатым клиентам, у которых и так есть деньги, чтобы купить изделия по полной цене».