Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями - [54]

Создание всесторонней системы социального контроля

Организации, которые успешно используют системы социального контроля, – то есть организации с сильной культурой – обладают тремя общими характеристиками: строгая система отбора, интенсивная социализация и всесторонняя система вознаграждения и признания.

Строгая система отбора

Такие организации начинают с жесткой системы отбора сотрудников, имеющей несколько стадий и делающей акцент на основных ценностях и четких ожиданиях относительно установок и поведения. Компании с сильной корпоративной культурой, как правило, отбирают кандидатов, которые скорее всего смогут поддерживать нормы организации или почти не имеют опыта работы в других компаниях и поэтому будут более восприимчивы к ее культуре. В процессе отбора кандидат постепенно «входит» в организацию, и часто это связано с некоторой личной психологической «отдачей». Первые впечатления – самые сильные, и в этот период новичку много раз говорят о том, каковы основные ценности организации и преимущества работы в ней, и показывают, что вписаться в ее культуру могут только люди определенного склада[32].

Интенсивный период социализации

Как только новый сотрудник получил работу в компании, начинается период интенсивной социализации: его знакомят с основными ценностями, убеждениями, правилами поведения и установками организации. Такой процесс ориентации обычно включает:

• внимание и поведенческие «сигналы» от высшего руководства, которые показывают, что для компании важны определенные нормы и ценности, к ним нужно относиться серьезно;

• четкие, последовательные сообщения, системы оценки и модели с акцентом на том, какие установки и модели поведения являются приоритетными и поощряются;

• формирование группы сотрудников, разделяющих те или иные цели и ценности и способных стать примером для подражания и оказать новому сотруднику социальную поддержку;

• непрерывное поощрение и похвала, когда поведение и действия нового сотрудника соответствуют основным убеждениям компании;

• возможности для непрерывной социализации с помощью тренингов, встреч и корпоративных мероприятий.

«Посвящение» и обучение новичков иногда происходят в учебных лагерях, например в тренинговом центре компании Arthur Andersen в Сан-Клауде, в Kwik Kopy University (трехнедельный учебный лагерь недалеко от Хьюстона), в Hamburger U. (учебный центр компании McDonald’s) или в корпусе морской пехоты США на острове Пэррис. Сплоченность и тесные межличностные связи среди новичков способствуют восприятию новых норм. В компаниях с сильной корпоративной культурой знают, что таких учебных программ мало, и поэтому дополняют их другими методами обучения – теми или иными специальными мероприятиями или системой наставничества, когда новичок работает под руководством более опытного сотрудника. Идентификация с компанией поощряется и вознаграждается, обеспечивая возможность для публичного выражения личной ответственности.

Всесторонняя система вознаграждения и признания

Третий механизм, характерный для компаний с сильной организационной культурой, – наличие универсальных систем вознаграждения и поощрения, которые обеспечивают быструю ответную реакцию в отношении соблюдения или несоблюдения норм организации. Эти системы:

• подчеркивают установки и модели поведения, соответствующие нормам и ценностям, а не просто производительности труда;

• обеспечивают быструю ответную реакцию от коллег, менеджеров и высшего руководства;

• обеспечивают не только непрерывную обратную связь, но и социальное одобрение тех, кто следует основным нормам и ценностям, а также ясно указывают на нетерпимость к тем, кто этого не делает.

Для каждого из этих механизмов роль руководителя не меняется: он «генерирует сигналы», постоянно информируя сотрудников о том, какие нормы и ценности важны для компании; создавая видение, вовлекающее эмоции сотрудников; выбирая стиль руководства, который поощряет личное участие; показывая, что его слова и действия заслуживают доверия, и постоянно подкрепляя основные нормы и ценности компании. Руководителю также нужно сформировать определенный контекст, чтобы сотрудники могли видеть, что компания действительно о них заботится, – с помощью социализации и программ обучения, создавая команды и группы, поддерживающие идентификацию, или разрабатывая методы обучения и управления персоналом.

Диагностика и формирование культуры организации крайне важны для ее краткосрочного успеха. А для ее долгосрочной адаптации важно управлять разными, часто конфликтующими культурами, существующими в рамках подразделения. В седьмой главе мы вернемся к тем концепциям, о которых говорили во второй главе: потоки инноваций, универсальная организация и разные культуры, необходимые для поддержания конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Глава 7 Управление потоками инноваций в универсальных организациях

С 1958 по 1985 г. датская компания Oticon господствовала на рынке слуховых аппаратов Европы и США. Под руководством Бенгта Симонсена, Торбена Нильсена (вице-президента по технологии и продукции) и еще двух директоров фирма поддерживала традицию производства высококачественной продукции в соответствии с техническими требованиями. Заушный слуховой аппарат имел два преимущества: грамотная технология и разумная цена.