Планирование продаж и операций. Практическое руководство - [13]
РИСУНОК 2.2
Глава 3 Структура и логика объемного планирования продаж и операций
Далее рассмотрим пример гипотетического производителя изделий для домашнего и промышленного применения. Эта компания пока еще не применяет планирование продаж и операций.
Трудный день для компании «превосходные изделия»
Мик Маршал, менеджер по маркетингу компании «Превосходные изделия», производит ежеквартальный пересмотр прогнозируемых продаж для своей продукции. Он глядит на сводную таблицу по группе продуктов для среднего потребительского сегмента (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Мик озабочен тем, что уровень продаж по каждому месяцу был стабильно ниже прогнозируемого. За последние 3 месяца фактические продажи были на 10% ниже, чем предполагалось. Мик чешет голову, проверяет пару отчетов, недавно полученных от продавцов, и приходит к заключению, что эта группа продуктов уступает рынок другой группе продуктов, недавно выпущенной компанией. Он решает пересмотреть прогноз в сторону понижения и делает это, быстро пробежавшись пальцами по клавиатуре компьютера (табл. 3.2).
Мик снизил на 10 тыс. прогнозируемые продажи на май и на 30 тыс. – на последующие месяцы, отменив тем самым свой прогноз на повышение спроса в летний период. Вспомнив свой недавний разговор с Кэрол Кларк, финансовым директором, об избытках материальных запасов, он решает известить коллег о пересмотре прогноза продаж. Он посылает Питу Прентису, управляющему фабрикой, электронное письмо с вышеприведенной таблицей.
Таблица 3.3
Пит чешет голову и размышляет. «Ну, братцы, он оборзел. Он не только снизил прогноз, но отказывается учесть июньский скачок спроса. А мы уже настроились на производство 120 тыс. в месяц. Что за глупость!» Пит звонит Мику, и после беседы с коллегой убеждается, что делать нечего и придется снижать запланированные объемы производства. При этом он понимает, что объем на май он изменить не сможет, так как половина месяца уже прошла (табл. 3.4).
Таблица 3.4
в связи с создавшимся положением: излишки материальных запасов, проблемы с денежным потоком, необходимость новых кредитов. Кэрол пообещала работнику банка, что она лично займется исправлением ситуации.
Таблица 3.5
Кэрол озабочена ростом запасов изделий для среднего потребительского сегмента. На складе их 132 тыс. штук, что намного превышает заложенную в бюджет цифру, равную месячным поставкам. При нормативных затратах, равных $100 за штуку, это на $3 млн 200 тыс. больше плана. Она звонит на завод Питу: «Пит, запасы изделий для среднего потребительского сегмента на 30 процентов превышают норматив. Вы работаете над их снижением? Могу я на это рассчитывать?» Пит отвечает: «Кэрол, вы еще не знаете всей правды. Она не полностью отражена в ваших цифрах». Он рассказывает о решении Мика пересмотреть прогноз в сторону понижения, и они договариваются встретиться около полудня. На встрече Пит показывает ей новый прогноз Мика и свой новый план производства. Прогноз Мика см. в табл. 3.6.
Таблица 3.6
Таблица 3.7
Кэрол, чуя неладное, берет карандаш и подсчитывает предполагаемые материальные запасы в будущем. Она отталкивается от цифры 132 тыс. штук готовой продукции на конец апреля, вычитает из этой цифры прогнозируемые продажи на каждый месяц и прибавляет план производства Пита. В итоге у нее получается следующее (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Кэрол восклицает: «Ужас! Материальные запасы будут превышать 170 тыс. Это почти в два раза больше нормы. При издержках $100 за штуку мы замораживаем $17 млн только одними изделиями среднего сегмента. А в бюджет заложена цифра в $25 млн для всей готовой продукции. Что у вас происходит?»
«Не вините меня, – отвечает Пит, – я получил новый прогноз продаж только сегодня утром. Мне кажется, они должны были дать нам свои цифры месяц назад. Я всегда говорил, что менеджеры по маркетингу редко просматривают прогнозы».
Кэрол: «Я боюсь, вам придется снижать производство много больше, чем вы тут указали. Мы просто не можем смириться с такими запасами».
Пит: «Хорошо, если надо, так надо. Но это приведет к увольнениям. А это не только стоит денег, но и подрывает моральный дух. А если падает моральный дух, падает и производительность».
Кэрол: «Я подниму этот вопрос на совещании руководства в понедельник. А пока я обсужу с Миком возможности увеличения продаж».Что здесь не так?
Очень многое. Позвольте высказать критику в адрес Мика, Пита и Кэрол.
• Мик недостаточно часто пересматривает свои прогнозы. Один раз в квартал – слишком редко для большинства компаний. Ситуация обычно изменяется быстрее.
• В результате этого спрос и поставки стали несбалансированны. Пит, управляющий фабрикой, стоит перед необходимостью резкого сокращения темпов производства. Возможно, придется прибегнуть к увольнениям.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.