Первый среди равных - [4]
Или они пассивны, необязательны, недовольны — возможно, из-за ощущения, что участие в группе никак не связано с их личной эффективностью и вознаграждением?
2. Верят ли ваши сотрудники в то, что они могут положиться друг на друга, и уверены ли они в способностях всех остальных?
Или они чувствуют, что полагаться на чужую добрую волю и профессионализм — наивно и опасно?
3. Делятся ли ваши люди друг с другом информацией об общих победах и неудачах?
Или они говорят только о своих личных достижениях, а для неудач ищут «козлов отпущения»?
4. Прислушиваются ли члены группы к идеям и мнениям других?
Или они только защищают свои идеи и мнения?
5. Признают ли и отмечают ли публично достижения и вклад каждого члена группы?
Или это рассматривается как само собой разумеющееся?
6. Ценят ли члены группы время своих коллег?
Или они ведут себя так, как будто чужое время их
совершенно не волнует?
7. Выполняют ли члены группы договоренности и обещания?
Или обещания выполняются только тогда, когда это выгодно и удобно?
8. Помогают ли люди друг другу расти и добиваться успеха и делятся ли друг с другом радостью от достижений коллег?
Или все это считается «не относящимся к делу»?
9. Помогают ли члены группы друг другу добиваться высших стандартов эффективности, дают ли друг другу быстрый отклик, поддержку и сочувствие?
Или они не могут настоять на необходимости высоких стандартов, не могут помочь тем, кто отстает, и не заботятся о коллегах, предоставляя их самим себе?
10. Ведут ли себя члены группы так, как если бы их собственный успех был усилен успехом команды?
Или они ведут себя так, словно их собственные интересы и интересы группы противоположны?
11. Делятся ли друг с другом информацией, инструментами и т. п.?
Или они склонны все это припрятывать и «ограждать свою лужайку»?
12. Получает ли признание вклад отдельных членов группы в общее дело?
Или они чувствуют, что им лучше заниматься своими делами и только делать вид, что они участвуют в делах группы?
13. Получила ли группа власть, ресурсы и поддержку для выполнения того, ради чего она была организована?
Или все время уходит на политические игры для преодоления внутренней бюрократии?
14. Считают ли себя сами члены группы таковыми?
Или они ощущают связь только со всей фирмой или
организацией?
Что мы не собираемся обсуждать
Есть много модных и сложных вопросов о том, как группы вообще функционируют внутри фирм, взятых как целое. Например:
1. Как должны быть организованы группы: по предметным областям, по отраслям или по географическому признаку?
2. Какие особые вызовы возникают перед группами, состоящими из людей, работающих далеко друг от друга, включая группы международные и глобальные?
3. Как справляться со сложностями матричного управления, если группы пересекаются или перекрываются?
4. Должны ли группы рассматриваться как центры прибыли?
5. Как предотвратить распад фирмы, если некоторые группы становятся слишком сильными?
6. Какую роль должны играть руководители групп в совете директоров фирмы?
Эти вопросы хотя и важны, но все-таки лежат за пределами темы нашей книги. Мы старались писать о том, как взятые индивидуально лидеры групп должны играть свою роль, а не о том, как руководители фирм должны справляться со структурными или процедурными вопросами масштаба всей фирмы в целом. Это совсем другая книга!
Замечания о терминологии
Пытаясь писать для лидеров групп, работающих в широком диапазоне возможных профессий и отраслей, мы заметили, что нам постоянно приходится бороться с терминологией — во-первых, в разных профессиях одинаковые ситуации существуют в разных контекстах, и во-вторых, в разных профессиях используются разные термины для одних и тех же понятий.
Например, юристы, консультанты и аудиторы используют термин «подлежащие оплате рабочие часы», а в рекламных фирмах говорят о «норме загрузки». В некоторых корпорациях вообще не используют подобных терминов, но при этом легко понимают и применяют идею измерения времени, потраченного на обслуживание внутренних клиентов.
Похожая проблема возникает с концепцией «неоплаченного времени» — тех часов, которые потрачены на работу, не связанную напрямую с выполнением задания клиента. Мы иногда употребляли термин «непродуктивное время» или «невозмещаемое время». Мы не можем обещать, что всегда использовали слова, однозначно трактуемые всеми потенциальными читателями, но надеемся, что идеи и концепции изложили максимально ясно.
Мы также довольно свободно обращались со словами «менеджер», «лидер» и «наставник». На то, чтобы дать точные определения этим словам, уже были потрачены целые океаны чернил, и у нас нет никакого желания участвовать в этом заплыве. Мы сосредоточились на описании правильного поведения, отношения, навыков и действий, а не на терминологии.
Есть проблемы и с другими словами. Некоторые профессионалы видят большие различия между «партнерами» и «компаньонами». Юридические фирмы используют слово «персонал» только применительно к сотрудникам-неюристам, а аудиторские — к специалистам начального уровня. Мы старались избегать таких слов, чтобы сконцентрироваться на вопросах управления людьми. Мы иногда различаем молодых и старших сотрудников, и это единственное различие, которое мы делаем.
Дэвид Майстер — мировой гуру в области управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. На русском языке вышло своеобразное «пятикнижие» Майстера: «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», «Советник, которому доверяют», «Истинный профессионализм», «Делай то, что проповедуешь» и «Первый среди равных».Новая книга Дэвида составлена на основе его статей последних лет и ответов на вопросы читателей. Она посвящена тому, как преодолеть разрыв между тем, что мы знаем, и тем, что мы делаем, как добиться реализации выработанной стратегии.Книга пригодится всем, кому приходится реализовывать свои стратегические планы, касающиеся как бизнеса, так и собственной жизни.
В этой книге Дэвид Майстер раскрывает понятие «истинного профессионализма» применительно к людям и организациям, чьей профессией является решение проблем клиентов.В книге рассмотрены три составные части «истинного профессионализма» – отношение к делу, отношения с сотрудниками и отношения с клиентами. Наряду с рассмотрением множества случаев из практики автор дает методики для оценки и повышения уровня профессионализма.Книга предназначена руководителям, партнерам и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, а также частным консультантам.
Книга Дэвида Майстера, ведущего в мире консультанта и исследователя, изучающего вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, является настольной для всех успешных руководителей аудиторских, юридических, консалтинговых, риэлтерских компаний. Главная ценность ее в том, что автор не только дает систематическое изложение всех аспектов управления такими организациями, но и наряду с общими принципами предлагает описание лучшей практики управления и ясные методики для внедрения этой практики.
Эта книга о нелёгких, а порой и запутанных отношениях директоров фирм и бухгалтеров. Не секрет, что в любой фирме, от небольшой лавочки, до крупного предприятия, бухгалтеры – особая каста сотрудников. Пусть они не стоят у станков или за прилавками, пусть их работа, как у доблестной полиции, на первый взгляд как будто не видна, но зависит от них очень многое, включая расчёт и выплату той самой заветной для всех работников зарплаты. Мало кто из «простых смертных», не посвящённых в «таинства» цифр, бухгалтерских отчётностей и балансов, что-то понимает в их работе, что делает бухгалтеров ещё более загадочными сотрудниками.
Салонный бизнес развивается, и с каждым месяцем салонов красоты становится больше. Но открыть предприятие индустрии и привлечь клиентов – два разных вопроса. Эта книга поможет собственникам и директорам существующих салонов освоить основы рекламного дела. В книге раскрыты все эффективные варианты рекламы бьюти-предприятия, на что стоит обратить внимание в созданием макета флаера, визитки, сайта; какие подводные камни и грубые ошибки могут нанести ущерб репутации. Вы узнаете, как проводить рекламные акции по привлечению клиентов и сделать это с минимальным бюджетом.
Практичные рекомендации мирового эксперта, которые помогут собрать сильную и результативную команду. Почему так важно окружать себя самыми лучшими? Потому что именно решения, связанные с людьми, определяют, будет бизнес успешным или провальным. Чтобы добиться успеха, нужно найти людей с высоким потенциалом, помочь им вписаться в вашу команду и развивать их. Этот рецепт успеха очевиден — и тем не менее лишь немногим менеджерам удается реализовать его. Эксперт по поиску персонала с мировым именем Клаудио Фернандес Араос в своей книге описывает основные препятствия, которые мешают принимать результативные решения, связанные с кадрами, и предлагает системные проверенные решения. Короткие и емкие эссе, объединяющие двадцатилетний опыт автора, актуальные исследования в менеджменте и психологии и кейсы, помогут вам: определить свои ошибки в подборе персонала; нанимать лучших людей; выявлять и использовать сильные стороны ваших сотрудников; создать сильную и успешную команду. Для кого эта книга Для владельцев малого бизнеса, менеджеров любого уровня и сотрудников, отвечающих за подбор и наем персонала.
Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях-«витаминах». Это целостная система для реорганизации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании.В книгу вошли:• интервью Ицхака Адизеса и Звездана Хорвата – президента филиала Института Адизеса в Юго-Восточной Европе;• история внедрения 11 фаз организационной трансформации по методологии Адизеса в компании «Европродукт» с комментариями самого Адизеса;• статья о создании взаимного уважения и доверия в компании – важнейшего условия успешности компании согласно методологии Адизеса;• статьи о передаче управления по теории Адизеса, о переходе от предпринимательского менеджмента к системному и о других нюансах работы идей гуру на практике.
Эта книга – практический бизнес-коучинг для лидеров и их организаций, раскрывающий глаза на то, каких успехов можно достичь, пересмотрев привычные шаблоны в управлении и осознав себя частью происходящих событий. Подробно рассматриваются проблемы смены топ-менеджмента, внедрения новой корпоративной культуры, слияния компаний, расширения бизнеса, пересмотра стратегий.Для того, чтобы ситуация в организации менялась качественным образом, необходимы, прежде всего, серьезные изменения в восприятии реальности руководителями и новые модели поведения.
«Вдохновляющий менеджер» представляет собой пошаговое руководство для тех, кто хочет добиться максимальных результатов от своих подчиненных и коренным образом улучшить условия труда и эмоциональный климат в коллективе. Признанный гуру в сфере кадрового консалтинга, Джудит Лири-Джойс обобщает опыт реальных руководителей, сталкивающихся с реальными трудностями и управляющих реальными людьми. Она предлагает ценные практические методы и инструменты, благодаря которым вы сможете понять мотивирующие факторы, заставляющие людей полностью выкладываться на работе и добиваться прекрасных результатов, научиться управлять собой и своими сотрудниками, добиться внимания и признания со стороны окружающих.