Первый миллион долларов самый тяжелый - [41]

Для некоторых должностей может быть уместен просто оклад. Такую зарплату просто считать, всем все понятно. Но при такой форме оплаты нужно поддерживать интерес к работе и результатам нематериальными факторами – одобрением, поддержкой и другими пряниками.

Но давайте будем честны, в большинстве случаев про нематериальную мотивацию мы забываем. И отсюда как раз и будут появляться сотрудники с потухшими глазами и полным отсутствием интереса к работе.

Есть и обратный вариант – вообще никакого оклада. Тогда оплата сотрудника зависит только от его результатов. На первый взгляд, для владельца бизнеса в этой схеме сплошные плюсы и никаких рисков.

Но на самом деле, отсутствие оклада не дает вам возможности требовать от сотрудника системного выполнения правил и нормативов. И если сотрудник придет на работу в 16 часов «утра», то вам сложно будет что-то возразить на его аргументы: «Ну я ведь продажи делаю, какая разница, во сколько я пришел…»

Так что идеальная схема оплаты должна быть где-то посередине.

Очень советую внимательно просчитать все цифры, прежде чем внедрять ту или иную схему мотивации. Велик риск ошибиться с цифрами, и тогда сотрудники будут получать или слишком много, или слишком мало относительно средних цифр вашего рынка.

Оба варианта плохи.

У нас был пример, когда мы поменяли схему мотивации менеджерам по туризму, и они стали получать вполне приличные деньги. А потом мы существенно усилили рекламу, смогли привлечь намного больше клиентов, чем обычно. И сотрудники стали получать по туристическим меркам уже совсем неприличные деньги.

Когда мы составляли схему мотивации, мы не думали, что такие продажи в принципе возможны. В итоге около 80 % сотрудников стали получать зарплату по верхней планке шкалы процентов. А хочу вам сказать, что ухудшать условия для сотрудников существенно сложнее, чем их улучшать. Мы сталкивались с существенным сопротивлением, хотя даже ухудшенные условия были существенно выше среднерыночных зарплат.

Так что очень рекомендую при составлении схемы мотивации учесть все варианты. В этой ситуации правильнее привязывать доходы сотрудников не к абсолютным цифрам продаж (или не только к ним), а к степени выполнения плана. А план уже можно оперативно, например, ежеквартально корректировать в зависимости от текущей ситуации.

Если уж решите ухудшить схему оплаты для сотрудников, советую сделать это сразу одним этапом, чтобы не растягивать эту грустную процедуру на несколько месяцев. А вот если хотите что-то улучшить, то это можно делать по частям.

Если вы каждый месяц будете понемножку ухудшать схему мотивации, сотрудники неизбежно будут говорить, что «контора испортилась», пора сушить сухари. А если каждый месяц, пусть и понемножку, что-то будет улучшаться, ощущения будут совсем другие.

Можно для создания позитивных впечатлений у людей не менять зарплатные схемы, а, скажем, покрасить стены, поставить кофейный аппарат и т. д. Чтобы у людей создавалось ощущение: «А жизнь-то налаживается».

Разрабатывая схему мотивации, думайте о целях компании. Материальные интересы сотрудника должны с ними полностью совпадать. Например, поначалу у некоторых сотрудников в моей компании была странная система мотивации, привязанная, например, к количеству сделанных звонков.

Естественно, такой сотрудник стремился любыми силами увеличить количество данных звонков. Но компании-то нужны были не звонки, а продажи!

Другому сотруднику, работавшему с корпоративными клиентами, мы платили 50 % дохода за первые три месяца работы клиента с нами. Мы это делали, думая, что самое трудное – привлечь хорошего клиента, и сотрудник должен быть на это хорошо замотивирован. В итоге происходили волшебные вещи.

Ровно через три месяца многие клиенты прекращали работать с нами. Уж не знаю, делился ли менеджер с клиентами своими процентами или просто через три месяца он переставал обращать на них внимание, но факт налицо. Добились мы явно не того, чего хотели.

При внедрении продажи дополнительных услуг в офисах мы долго не могли добиться нормальных продаж. Только после того, как, например, за каждую оформленную банковскую карту мы начали платить премию, продажи этих карт взлетели. После отмены этой премии продажи снизились почти до первоначального уровня.

Что поощряется, то и развивается.

Выделите у каждого сотрудника его так называемый Ценный Конечный Продукт и оплачивайте именно его результаты по производству этого Ценного Продукта. Такой продукт можно найти почти у каждой должности.

У менеджера по продажам это будут, конечно, продажи, у бухгалтера – своевременно сданная отчетность и отсутствие претензий налоговых органов. Для программиста – количество реализованных задач. Для системного администратора – отсутствие сбоев в работе компьютерной системы.

Никто не отменял и нематериальной мотивации. Грамоты, дипломы, благодарности с занесением в трудовую книжку, отправление на обучение – все это работает на лояльность сотрудников, а для компании почти ничего не стоит.

Михаил Дашкиев из «Бизнес-Молодости» открыл мне скрипты, мы разработали алгоритмы работы менеджеров и натолкнулись на кирпичную стену, в которую выстроились мои сотрудники.