Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - [39]

Спроектируйте организационную архитектуру

Начните с того, что представьте себя архитектором вашего подразделения или группы. Возможно, эта роль уже знакома вам, а возможно, и нет. Немногие руководители получают систематическое обучение в этой области. В начале своей карьеры лидеры имеют весьма смутное представление о дизайне организации. Типична ситуация, когда рядовые сотрудники жалуются на неправильное устройство организации и «идиотов» наверху, которые ничего не меняют. Когда же они достигают среднего уровня управления, то находятся на полпути к тому, чтобы самим стать «этими идиотами». Поэтому прислушайтесь к совету и начните изучать проектирование организационной структуры.

Чтобы обеспечить свою группу всем необходимым для достижения поставленных целей, вы должны выровнять пять элементов организационной архитектуры[26]:

• Стратегию: основной подход, который использует организация для достижения целей.

• Структуру: принципы распределения обязанностей сотрудников и координации их работы.

• Системы: процессы, которые используются для увеличения прибыли.

• Компетенции: профессиональные способности сотрудников организации.

• Культуру: ценности, нормы и суждения, которые формируют модель поведения.

Конечно, вам нужна четкая стратегия, чтобы эффективно двигаться вперед. Но несогласованность любых из вышеперечисленных элементов может свести к нулю даже самую лучшую стратегию. Стратегия направляет остальные элементы и в то же время находится под их влиянием. Если вы решите изменить стратегию вашей группы, то, возможно, придется изменить ее структуру, системы и компетенции. Как это видно из рис. 6.1, уточнение вашей стратегии и выравнивание поддерживающих ее элементов должно идти параллельно.

Рис. 6.1. Элементы организационной архитектуры

Определите несоответствия

Несогласованность элементов может выражаться по-разному. В течение первых 90 дней вам следует выявить возможные несоответствия, а затем составить план их корректировки. Типичные виды несоответствий включают:

• Несоответствие профессиональных компетенций и стратегии. Предположим, что вы возглавляете отдел исследования и разработки и вашей задачей является увеличение числа идей о новых продуктах. Однако ваша группа не понимает новейших технологий и не умеет пользоваться средствами технической поддержки, которые позволили бы проводить больше экспериментов. В этом случае профессиональная компетенция вашей группы не соответствует ее стратегии.

• Несоответствие систем и стратегии. Представьте, что вы возглавляете отдел маркетинга, стратегией которого является определение новых потребительских сегментов. Если у группы нет эффективного способа сбора и анализа информации о потребителях, это означает, что системы вашей группы не в состоянии поддерживать ее стратегию.

• Несоответствие структуры и систем. Предположим, вы руководите группой по разработке продуктов определенной линейки. Разумным объяснением такой структуры является то, что это обеспечивает необходимую техническую экспертизу специфическим продуктам. Но есть и оборотная сторона: отсутствие эффективной системы интегрирования команд, работающих с разными продуктовыми линейками. В результате несоответствия структуры и систем группе сложно повысить эффективность работы.

Избегайте ловушек

Сталкиваясь со сложными проблемами выравнивания, слишком многие руководители полагаются на упрощенные способы их решения. Будьте начеку, чтобы не угодить в распространенные ловушки:

• Попытка реструктуризации, не затрагивающая основных проблем. Перестройку структуры группы, испытывающей трудности, можно сравнить с попыткой укрепить стулья на палубе тонущего «Титаника». Удержитесь от соблазна делать это до тех пор, пока не убедитесь, что реструктуризация направлена на решение действительных проблем бизнеса. В противном случае вы можете породить новые несоответствия, придется возвращаться к исходной точке, нарушая деятельность группы, снижая производительность и подрывая собственный авторитет.

• Создание слишком сложных структур. Это похожая ловушка. То, что может хорошо выглядеть на бумаге, например матричная структура, в которой сотрудники различных структур разделяют общую ответственность, а «творческая напряженность» снимается в процессе взаимодействия, на практике может привести к бюрократическому параличу. Стремитесь, где возможно, ввести ясную и однозначную ответственность. Максимально упростите структуру, не создавая при этом проблем для достижения главных целей.

• Автоматизация проблемных процессов. Автоматизация основных процессов может значительно повысить производительность, качество и надежность. Но будет ошибкой при помощи технологий просто ускорить существующий процесс, если в нем есть серьезные проблемы. Автоматизация не решит их, а только усугубит. Вначале проанализируйте и упорядочите процессы, и только потом решайте, имеет ли смысл их автоматизировать.

• Перемены ради перемен. Постарайтесь устоять перед искушением убрать забор прежде, чем узнаете, зачем его здесь установили. Новые лидеры, которым кажется, что они обязательно должны «оставить свой след» в истории организации, меняют ее стратегию или структуру прежде, чем до конца поймут бизнес. В этом случае побуждение к действию, о чем говорилось в