Перезагрузка. Как переписать свою историю и начать жить на полную мощность - [9]
«Я глубоко разочарован в себе и всегда чрезвычайно самокритичен, – пишет управляющий директор фирмы, оказывающей финансовые услуги. – Мое счастье – 1 балл; я настолько несчастлив, насколько это возможно. Я развожусь после тридцати трех лет супружеской жизни… Мое самое слабое место – я больше никому не доверяю. Доминирующая тема в моей жизни – недоверие».
Не думаю, что эти трагические истории далеки от реальности.
По мере того как продолжается семинар и скованность людей начинает исчезать, мы слышим все больше и больше таких историй. Практически по любым здравым меркам эти истории – о неудачах, а во многих случаях – о несчастьях. В них не найти радости и даже капли движения вперед. На каждом семинаре почти у каждого есть как минимум одна история о неэффективности в какой-нибудь из сфер его жизни: истории о том, как люди редко или плохо общаются со своими семьями; о том, насколько не реализованы прочие важные отношения в их жизни; о том, как они не особенно хорошо выполняют свои рабочие обязанности, или, если все же это не так, о том, как мало удовольствия они получают от этого; о том, что они чувствуют себя не очень хорошо физически и что их энергия иссякла.
Кроме того – разве этого недостаточно? – они чувствуют себя виновными в своих затруднительных ситуациях. Они догадываются, что их жизнь находится в кризисе и что этот кризис так просто не рассеется. Их компании не собираются с ним бороться. Правительство не собирается с ним бороться. Бог не собирается с ним бороться.
И они просыпаются однажды утром с пониманием, что плохая история, которой они так долго боялись, в конце концов стала их жизнью, их историей. Не то чтобы это их вина. Нет. И сделать с этим мало что можно.
«Это конкурентный беспощадный мир.
Видит Бог, я хочу изменить ситуацию, но просто не могу. Меня съедят и побьют те, кто готов пожертвовать всем.
Сегодня мир движется быстрее, чем поколение назад.
По крайней мере, иногда по выходным я вижу свою семью. По крайней мере, у нас есть крыша над головой. По крайней мере, я занимаюсь спортом дважды в неделю.
И что я должен сделать – бросить работу?
Это факты моей жизни. С ними мы ничего не можем поделать.
С моей жизнью все ясно, так зачем мудрить, даже если она убивает меня?»
Позвольте мне повторить: «…даже если она убивает меня».
Как пишет Аннет Симмонс, корпоративный консультант, в своей книге «Фактор истории»: «Людям не нужны новые факты – им нужны новые истории».
Недавно я проводил семинар для тридцати двух инженеров из прибыльной компании, которых отправили к нам не по собственному желанию; если бы это зависело от них, как мы скоро поняли, они предпочли бы пройти процедуру колоноскопии и прочистку корневых каналов одновременно. Но начальник их департамента, недавний участник нашей программы, полный энтузиазма, счел, что это будет им полезно, а следовательно, полезно и для компании. Я могу сказать, что, если судить по интеллектуальным способностям, в комнате собрались потрясающие люди, настоящая элита. Каждый инженер обладал существенной властью, у каждого было по несколько непосредственных подчиненных, каждый достаточно долго проработал в компании, чтобы чувствовать себя частью ее структуры, которая делала компанию именно тем, что она есть. В начале сессии я спросил, что можно было бы сделать, чтобы усовершенствовать их положение на работе. Не поднялась ни одна рука. Когда я спросил их, что они думают о последней процедуре оценки их работы, те немногие, кто говорили, выразили одну и ту же общую идею: они работали настолько хорошо, как и ожидали, сделать что-то лучше или хуже было не так много возможностей. Все было так, как было.
Еще через полчаса мне удалось вытянуть из них подробности. Большинство говорили, что не могут уделять много внимания своему здоровью потому, что заниматься до или после работы у них нет времени, а ходить на занятия в середине дня будет выглядеть, как сказал один из них, «проявлением безответственности».
– Это реально действующее правило? – спросил я.
– Это неписаное правило, – сказал он. – Все понимают это.
Итак, такова была корпоративная культура. И с ней ничего нельзя было поделать. Все было так, как было.
Я попросил вновь поднять руки:
– Кто из вас занимается регулярно?
Откликнулись четыре инженера из тридцати двух.
– Они не женаты, – сказал один из тех, кто не поднял руку. Все засмеялись.
– Правда? – спросил я у тех четверых. – У кого из вас есть жена и дети?
Из четверых трое подняли руки.
– Вы женаты, у вас есть дети, но вы занимаетесь спортом, – сказал я им. – Как это возможно?
Я спросил у них, считают ли они, что время, проведенное в спортзале, подвергает их карьеру риску в долгосрочной перспективе или затрудняет выполнение текущей работы.
– Нет, – ответил каждый из них.
– Занятия делают меня более продуктивным, – сказал один.
Затем я спросил всю группу, кто из них ужинает со своей семьей как минимум три раза в неделю. Только пятеро делали это… и – что мы имеем? – трое из пятерых были те, кто занимается спортом и у кого есть жена и дети.
