Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [9]
Кнуты, пряники и структурные сдвиги играют определенную роль, однако не способствуют формированию доверительных отношений с сотрудниками, которые как раз и имеют решающее значение в обеспечении трансформационных перемен. Для того чтобы добиться успеха в вопросе нововведений, компаниям следует делать нечто отличное от обычной практики.
Вместо того чтобы смотреть на реализацию стратегии как на то, что начинает происходить, как только вы ее приняли, следует с самого начала встроить этот процесс непосредственно в саму стратегию. В противном случае сотрудники не будут чувствовать свою причастность к происходящему. Особое внимание стоит сосредоточить на эмоциях и психологии сотрудников, а не увлекаться манипулированием такими сугубо механическими рычагами воздействия на них, как иерархическая структура, наказание и вознаграждение. Если вам удастся заинтересовать сотрудников и вселить в них уверенность в то, что они способны взять на себя ответственность и стать движущей силой новой стратегии, они будут стремиться к ее успешной реализации и самостоятельно искать способы преодоления организационных ограничений, с которыми вы столкнетесь.
Как завоевать сердца и умы людей и привести их действия в соответствие с новой стратегией? Не стоит забывать, что перемены несут с собой угрозу стабильности, поэтому звать людей совершить переход к голубому океану равносильно тому, чтобы предложить им бросить хорошо знакомое и взять взамен неизвестное новое. Однако, как это ни удивительно, изучая компании, совершившие успешный переход к голубому океану, мы заметили, что люди в таких компаниях становятся более креативными и энергичными, а реализация стратегии не ставится под сомнение, а ведь это именно то, что так необходимо, но, как правило, труднодостижимо. Чем это можно объяснить? Чем дольше мы об этом думали, тем более очевидным становилось, что процесс воздает людям должное, признавая их страхи, неуверенность, потребность в уважении, стремление что-то значить в этом мире. Мы постарались понять, каким словом можно обозначить и лучше всего описать это нечто. Самое близкое по значению слово, которое мы нашли, – человечность.
Мы поняли, что по своей сути успешный переход к голубому океану – это целиком и полностью человеческий процесс. Этот переход не отвергает, а, напротив, приветствует человеческие качества, делая нас более компетентными и уверенными в себе, побуждая двигаться вперед. При этом не сбрасываются со счетов наш скептицизм и уязвимость, наши страхи, что мы не справимся с поставленной задачей, наши сомнения в том, что голубые океаны вообще существуют, наша потребность в интеллектуальном и эмоциональном признании, которые позволяют нам ощутить свою значимость. Сделав человечность неотъемлемой частью процесса перехода к голубому океану, компания способна кардинально изменить психологию команды и сформировать эмоциональную среду для перемен, сколько бы сотрудников в ней ни было – пять человек или 10 тысяч. И тогда с каждым шагом по этому пути ослабевают их страхи и крепнет уверенность в своих силах.
На всех этапах движения к голубому океану крайне важными составляющими успеха становятся такие понятия, как разбивка задач[16], постижение происходящего на собственном опыте и справедливость процесса, поскольку они затрагивают базовые чувства людей. Хорошая новость в том, что (как вы узнаете немного позже) их можно воспроизвести в любой компании.
На рис. 1.2 изображена суть успешного перехода к голубому океану: три элемента дополняют друг друга и все вместе его обеспечивают. Однако не стоит заблуждаться: мы смогли идентифицировать три ключевых элемента (видение голубого океана, практический инструментарий создания рынка с четкими рекомендациями к их применению, а также человечность этого процесса) не только потому, что компании всегда их правильно понимали. Напротив, мы извлекли уроки из множества ошибок и разочарований, с которыми столкнулись компании, неправильно трактовавшие суть этих элементов. Именно это заставило нас уделить еще больше внимания их усилению.
Рисунок 1.2
Три ключевых элемента успешного перехода к голубому океану
Очевидно, что переход от алого океана к голубому происходит не за один день и не по итогам одного совещания. Но, с другой стороны, этот процесс и не растягивается на долгие годы. Например, вывод на рынок фритюрницы ActiFry занял два года, так как компании Groupe SEB понадобилось время на получение патентов. Национальный молодежный оркестр Ирака и правительство Малайзии с его программой общинной реабилитации совершили переход к голубому океану примерно за год. Как только компании начинают видеть возможность провести качественно новую границу ориентира «ценность – издержки», они повышают свою активность, что дает мощный импульс к переходу от алого океана к голубому.
