Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [8]

Деятельность многих компаний целиком и полностью зависит от лучших отраслевых практик, даже если эти компании стремятся порвать с ними. Принятие видения стратега голубого океана открывает разум для новых возможностей, расширяет горизонты и помогает смотреть в верном направлении. Без расширения и переориентации видения любые попытки открыть новые границы равносильны тому, чтобы бежать на запад в поисках восхода солнца, – сколь быстрым ни был бы ваш бег, вы не встретите восход солнца на западе.

Правильное видение играет важную роль, но в большинстве случаев его недостаточно, чтобы мысленно представить и провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Это одна из самых сложных и интересных задач, с которыми сталкиваются компании. У них есть стремление вырваться из алого океана, есть желание совершить переход к голубому океану и, возможно, есть свое видение голубого океана, но у них нет инструментов создания рынка и практического руководства, как воплотить видение голубого океана в реальность.

Второй элемент – практический инструментарий для создания рынка с четкими рекомендациями, как использовать эти инструменты, чтобы трансформировать видение голубого океана в новое коммерчески привлекательное предложение, дающее возможность сформировать новое рыночное пространство.

Правильное видение складывается в результате изменения стратегического мышления. Практический инструментарий позволяет задавать нужные вопросы на каждом из этапов процесса и определять значимость полученных ответов. В совокупности это формирует креативный подход у сотрудников и создает структуру, в рамках которой вы сможете открыть то, чего не видят другие, а также избежать возможных ловушек, в которые попадает большинство компаний. Инструменты и рекомендации помогут найти ответы на главные вопросы, которые возникают в процессе движения к новой границе компромисса «ценность – издержки». Как критически проанализировать явные и скрытые предположения в отношении своего бизнеса и рынка? Как выявить океан неклиентов для создания дополнительного спроса? Как систематически пересматривать границы рынка с целью обнаружения нового ориентира «ценность – издержки», который сделает конкуренцию ненужной? Как создать единственное в своем роде предложение при низких издержках? И как разработать бизнес-модель, благодаря которой компания сможет воплотить свое стратегическое видение в реалиях рынка и получить прибыль?

Все необходимые инструменты были представлены в нашей первой книге «Стратегия голубого океана», но, как говорится, дьявол кроется в операционных деталях. В этой книге мы тщательно проанализируем эти детали и покажем, как правильно сформировать команду, организовать процесс, применить каждый инструмент и в каком порядке это лучше сделать, чтобы обеспечить необходимые результаты и преодолеть возможные препятствия на пути. Речь идет не о наставлениях с высоты накопленного опыта, а о полезных практических рекомендациях менеджерам для каждого из этапов пути от алого океана к голубому.

Переход к голубому океану – это движение по пути трансформации. Чтобы увидеть новую границу компромисса «ценность – издержки», нужно нечто большее, чем понятная идея и стратегия. Чтобы продвигаться в направлении новой границы, необходимо вовлечь в этот процесс сотрудников. Как известно, без добровольного сотрудничества со стороны людей вы остановитесь на полдороге. В большинстве случаев стратегии компании не принимают во внимание человеческий фактор, однако ваша стратегия должна его учитывать.

Третий элемент – «человечность» процесса, благодаря которой у людей появляется уверенность в том, что они могут взять на себя ответственность и стать движущей силой эффективной реализации стратегии.

Большинство компаний на пути к переменам сталкиваются с внутренними препятствиями. Это может быть когнитивное препятствие, связанное с тем, что сотрудники склонны держаться за существующее положение вещей. Или препятствие политического характера, возникающее как результат глубинных разногласий или структурной разобщенности, которые порождают внутреннюю напряженность и противостояние. Кроме того, это может быть мотивационное препятствие, если сотрудники фокусируются на выполнении текущих задач, и им не хватает энергии, увлеченности и внутреннего импульса для чего-то действительно значимого. Например, Пол Макалиндин и Национальный молодежный оркестр Ирака столкнулись с серьезным препятствием при объединении в одну команду людей, которых разделила многолетняя братоубийственная война. Компании Groupe SEB было трудно преодолеть организационные препятствия, связанные с прочно укоренившимися в отрасли методами работы и скептицизмом. Правительству Малайзии пришлось противостоять классическим препятствиям, мешающим работе большинства правительств: ведомственной разобщенности и напряженным отношениям между министерствами, не говоря уже о мотивационном препятствии, обусловленном особенностями менталитета госслужащих.

Как бы странно это ни прозвучало, но наши исследования показывают, что две наиболее распространенные практики, на которые полагаются компании в процессе реализации своих стратегий, и есть причина провала основной массы усилий, направленных на преобразования. Во-первых, большинство компаний воспринимают разработку и реализацию стратегии как разрозненные последовательные действия. Одна группа специалистов занимается стратегией и передает ее другой группе для реализации. Научные исследования по теме стратегии и инноваций в основном поддерживают подобное разделение и последовательность. Во-вторых, при реализации стратегии б