Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - [35]

Президент компании развеивает эту атмосферу. «Мы еще не попали в долину смерти, – заверяет он свою команду. – Нас все еще считают лидером в отрасли. Мы должны радоваться этому. Но сейчас появляются нетрадиционные игроки, такие как крупные консалтинговые компании, стремящиеся расколоть рынок. Кроме того, все чаще ходят слухи, что некоторые компании выполняют ремонт на местах своими силами, чтобы выстроить долгосрочные доверительные отношения с клиентами».

«Какой прогнозируется рост на следующие пять лет?» – спрашивает директор по персоналу.

«10 % в реальном выражении», – отвечает финансовый директор.

«Демонстрирует ли карта “первопроходец – переселенец – колонист”, что у нас есть для этого возможности?» – продолжает IT-директор.

«Я размышлял в том же ключе», – говорит директор по развитию бизнеса, проецируя на стену карту, которую только что составили члены команды. Наступившая в зале тишина говорит сама за себя. Члены команды осознают, что их усилия были направлены на следование практике конкурентов и определенные функциональные улучшения. ESC практически не инвестировала в переосмысление и обновление своего сервисного направления, чтобы сделать его отличным от предложений других компаний.

«Похоже, нам предстоит много работы, не так ли?» – приходит к выводу президент компании.

О чем говорит составленная карта

После того как вы закончите работу над картой ППК вашей компании, необходимо обсудить ее стратегические последствия. В вашем портфеле преобладают колонисты – как у ESC и большинства других компаний, переживающих стагнацию или спад? Направление бизнеса, которое когда-то относилось к категории первопроходцев, обеспечивая огромные прибыли и рост, недавно стало колонистом, а значит, есть вероятность того, что рост компании замедлится, если не будет запущен очередной первопроходец?

Безусловно, идеальный портфель, к которому следует стремиться, зависит от состояния дел в отрасли. Например, быстроразвивающиеся отрасли должны иметь в бизнес-портфеле больше первопроходцев, чем колонистов. В отраслях, где компании несут высокие постоянные затраты, правильным решением было бы включить в портфель нескольких переселенцев и, возможно, одного первопроходца – это обеспечило бы успех в настоящем и заложило основу на будущее.

Стоит обратить особое внимание команды на то, что цель карты ППК не в том, чтобы сформировать портфель с преобладанием первопроходцев, а в том, чтобы найти оптимальное соотношение между существующими направлениями бизнеса (колонистами, обеспечивающими основной приток средств в компанию и гарантирующими определенную стабильность прибыли) и создать первопроходцев, которые обеспечат его прибыльный рост в будущем. На рис. 5.2 в качестве примера рассматривается карта компании – производителя бытовой техники, на которой видно, что руководители компании поставили перед собой задачу сместить центр тяжести своего бизнес-портфеля с колонистов на нахождение оптимального соотношения между переселенцами и первопроходцами.

Рисунок 5.2

Создание жизнеспособного, сбалансированного портфеля на примере компании – производителя бытовой техники

Если в вашем портфеле предложений уже оптимальное соотношение первопроходцев, переселенцев и колонистов, значит, ваша компания не только добивается успеха в настоящем, но и формирует его в будущем. В этом случае вам можно не спешить с запуском инициативы по созданию голубого океана. Для того чтобы портфель роста компании был сильным, в нем должны быть представлены не только надежные первопроходцы, но также колонисты и переселенцы, которые обеспечивают стабильную выручку.

Если портфель, который вы изобразили на карте, мало чем отличается от портфеля на рис. 5.1, помогите команде понять, какие последствия это может повлечь. Задайте такие вопросы: «Какие перспективы устойчивого прибыльного роста возможны за счет наших колонистов и начинающих переселенцев?», «Насколько быстро растут эти отрасли и можем ли мы рассчитывать на устойчивый прибыльный рост, даже несмотря на то, что наши предложения относятся к категории колонистов и переселенцев?».

Спросите членов команды, что, по их мнению, произойдет, если показать созданную карту аналитикам с Уолл-стрит. Будут ли они ожидать от вашей компании дополнительной прибыли, советовать инвесторам приобретать ваши акции или понизят рекомендацию по ним? Наконец, обсудите с членами команды, как на карту могли бы отреагировать потребители. Сохранили бы лояльность к вашим предложениям или начали требовать снижения цен и оказывать еще большее давление на вашу рентабельность?

Одна из задач карты ППК – сформировать общее понимание, какие последствия может повлечь за собой бездействие. Согласуются ли смелые замыслы компании с той картиной, которую нарисовала команда? Или есть несоответствия? Как только команда начинает осознавать последствия, в ней крепнет мотивация инициировать процесс перехода к голубому океану. Далее мы расскажем, как выбрать одно направление бизнеса или один продукт для запуска процесса перехода к голубому океану и как начать обновление всего портфеля предложений.