Переговоры. Полный курс - [23]
«Что вы имеете в виду, говоря о неприемлемости наших требований в их нынешнем виде?»
Это один из возможных вариантов, а еще можно спросить:
«Каким образом мы можем сделать наши требования более приемлемыми для вас?»
Теперь, в зависимости от того, что вы спросите и какой ответ получите, у вас может появиться шанс на дальнейшее развитие переговоров.
Ни вы, ни ваш оппонент не говорите прямо о своей готовности пойти дальше, но вы оба указываете на возможность обсуждения ваших требований. Возможно, вы сможете договориться, если иначе их сформулируете или придадите им какую-то другую форму. И в этом случае не возникает угрозы ослабления позиции какой-либо из сторон. Единственное, что вам может «грозить», – так это выявить условия, устраивающие обе стороны.
Сигналы и знаки, используемые сторонами, намекают на возможность перехода к следующему уровню переговоров и закладывают основу для выдвижения новых предложений. Я называют сигналы «мостиками», которые ведут от обсуждения к конкретным предложениям. Они носят временный характер и требуют различных реакций, которые зависят от того, какие намерения участники переговоров демонстрируют на этапе обсуждения.
Любой переговорщик может научиться распознавать сигналы и правильно реагировать на них.
На ранних этапах работы над моделью я не уделял особого внимания необходимости использования условного наклонения в момент внесения предложений (этап 4). Я больше говорил о стилях коммуникации и реакциях на предложения, но при этом всегда использовал формат «если – то». Важнее казалось, чтобы участники переговоров излагали свои предложения ясно и четко, обходясь без «сбивчивой и бессвязной болтовни». Смесь объяснений, обоснований и опровержений превращает любое предложение в нечто сумбурное и путаное{56}.
Но если на этапе предложений переговорщик продолжает использовать стиль поведения, свойственный дискуссионному этапу, то это часто приводит к резкому, бескомпромиссному отказу, который звучит еще до того, как оппонент успевает понять, что именно ему предлагают.
На этом этапе также часто используется подход «не задавать вопросов и не ждать ответов», и я не устаю призывать к более позитивным реакциям. Задавая вопросы, участники переговоров возвращаются к этапу обсуждения, но это происходит в условиях, когда повторное начало войны аргументов уже невозможно. Чем полнее они отвечают на вопросы, касающиеся их предложений, тем больше раскрывают свои мысли, мотивы и степень готовности идти на уступки. Благодаря этому возникает возможность перейти к пятому этапу – формированию пакета вопросов.
Отвечая на вопросы, вы раскрываете свои интересы и те границы, за которые переходить не намерены. Первые побуждают вас сказать «да», а вторые подталкивают к ответу «нет». Если вы можете создать новый пакет предложений, учитывающий некоторые из выдвинутых собеседниками условий, а также позитивно и открыто взглянуть на их интересы, у вас появляются определенные шансы на достижение соглашения.
Только на шестом этапе мы переходим к открытому торгу, предполагающему использование «большого ЕСЛИ», которое позволяет подчеркнуть значение формата «если – то».
«Самое важное правило этапа торга заключается в том, что все предложения и уступки, а на самом деле практически любые утверждения, должны быть сформулированы с использованием условного наклонения. Ничего, совершенно ничего не отдается даром. Все, абсолютно все обменивается на что-то другое»{57}.
Основная мысль, высказанная в первом издании этой книги, не оставляет никаких сомнений в значимости условного торга:
«Помещая слово “ЕСЛИ” в начало высказывания, вы защищаетесь от возможного злоупотребления им со стороны вашего оппонента. В отсутствие такого “ЕСЛИ” он может просто сказать “большое спасибо” и “заработать” на вашей уступке, не дав ничего взамен. И в большинстве случаев именно так и происходит с неопытными переговорщиками, которые почему-то считают, что проявляемая ими щедрость в конечном счете убедит их оппонентов не скупиться в ответ. Более того, несмотря на то, чему нас учит практика, многие переговорщики продолжают попытки разыграть гамбит под названием “щедрость” и не замечают связи между своим поведением и неудачами на переговорах»{58}.
Мы также говорили о выборе между объединением и разделением – уверенно вставая на сторону объединения вопросов, – и необходимости озвучивать свои условия перед внесением предложений, чтобы ваши слушатели обратили на них особое внимание.
Два последних этапа восьмиэтапной модели – это завершение торга и соглашение, и здесь неосторожных переговорщиков также подстерегает несколько подводных камней. Легче понять, как завершить торг, чем определить время, когда это лучше сделать. Если это произойдет слишком рано, вы рискуете оказаться в тупике, незаметно перейдя к розыгрышу гамбита под названием «мое окончательное предложение». Если вы сделаете это слишком поздно, ваши оппоненты могут вынудить вас пойти на уступки, более значительные, чем вы рассчитывали. Мы определили и предложили вниманию читателей несколько вариантов «завершения торга». С тех пор такие названия, как
Перед вами — настоящая библия переговорщика, в которой шаг за шагом раскрываются основные принципы переговорного процесса, стратегические подходы и тактические приемы. Автор рассказывает о психологических ловушках и ошибках в расстановке приоритетов, дает примеры катастрофических просчетов и ситуаций, которые еще можно исправить. Работая над заданиями автора, вы не раз поймаете себя на том, что поначалу пробуете решить их, руководствуясь привычными, «накатанными» методами — а они-то, как убедительно доказывает автор, чаще всего и ведут к поражению.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Книга Алана Гринспена. возглавлявшего Федеральную резервную систему США более 18 лет не похожа на те мемуары, которые обычно пишут сошедшие со сцены политики и государственные деятели. Это скорее глобальный экономический анализ, в основе которого лежат личный опыт и мировоззрение последовательного защитника рыночной системы. Именно поэтому книга состоит из двух частей. Первая посвящена формированию личности автора и становлению его взглядов, а вторая - концептуальной основе понимания новой глобальной экономики, в которой мы живем сегодня.В книге рассматриваются важнейшие элементы развивающейся глобальной среды: принципы управления, восходящие к эпохе Просвещения; энергетическая инфраструктура; глобальные финансовые дисбалансы и коренные изменения мировой демографической ситуации, создающие угрозу дальнейшему развитию; обеспокоенность по поводу справедливости распределения результатов.