Переговоры. Полный курс - [150]
Одна группа была убеждена, что сокращение должно затронуть тех сотрудников, которые получали достаточно высокий доход от предоставления консультационных услуг за пределами университета, что позволяло им меньше всего пострадать от потери своих низкооплачиваемых должностей.
Другая группа приводила доводы в пользу совершенно другого набора «объективных критериев». Ее представители утверждали, что преподаватели, которые не способны продать свои коммерческие знания на рынке и получить доход от работы вне аудитории, явно не подходят для обучения менеджеров в авторитетной школе бизнеса.
А какой набор критериев выбрали бы вы? Вероятно, тот, который был бы ближе вашему личному интересу: одним словом, все зависело бы от того, предоставляете ли вы консультационные услуги или занимаетесь только преподаванием. В результате я тогда уволился и возглавил кафедру в другой школе бизнеса, где профессоров оценивали по их репутации консультантов в вопросах бизнеса, а не по способности защищаться от финансовых реалий рынка.
Во время переговоров выбор объективных критериев редко отдают на откуп третьей стороне, разве что ваш переговорный процесс допускает вмешательство такой стороны в духе Фишера и Юри, которые, похоже, вводят ее в действие всякий раз, когда сформулированный ими четвертый принцип начинает «пробуксовывать». Большинство участников частных переговоров не прибегают к помощи третьей стороны, потому что на это нет ни времени, ни ресурсов. Вполне предсказуемые расхождения в выработке объективных критериев возвращают стороны к позиционному торгу. Каждая сторона отказывается одобрить критерии, выгодные оппоненту, если только ее не заставят согласиться на это каким-то обманным способом.
Мое заявление о том, что именно в этом кроется главный недостаток принципиальных переговоров, ни в коей мере не голословно. Переговоры, участником которых я был, явно свидетельствуют о том, что каждая сторона выбирает именно те критерии, которые поддерживают ее собственные интересы. Конкуренция между объективными критериями часто оказывается непреодолимой и может привести к ложной риторике, используемой при демонстрации позиции. Борьба за выбор критерия вообще не требует от переговорщиков рационализма. Это всего лишь еще одна составляющая процесса торга.
Я не хочу испытывать ваше терпение перечислением всех примеров несостоятельности четвертого принципа, предписывающего настаивать на использовании объективных критериев при принятии переговорного решения, однако приведу несколько таких примеров, которые помогут вам убедиться в моей правоте.
• Североирландские националисты настаивают на том, что в референдуме по вопросу дальнейшей судьбы Ольстера должны принять участие все, кто проживает на острове Ирландия, потому что Ирландия – единая страна; члены Юнионистской партии Ольстера требуют допустить к участию в референдуме только жителей Ольстера на том основании, что остальная часть Ирландии – это другая страна.
• Аргентина требует независимости для Фолклендских (Мальвинских) островов на основании того, что они находятся на ее континентальном шельфе, хотя граждане Аргентины никогда на них не проживали. В то же время островитяне хотят остаться британскими подданными. Во-первых, потому что Мальвины являются частью южной атлантической островной группы, в состав которой входят острова (например, Южная Георгия), не расположенные на аргентинском континентальном шельфе. Во-вторых, потому что их в течение почти двух столетий населяют выходцы из Британии.
• Палестинцы требуют суверенитета над землями Израиля, потому что он оккупировал их в течение почти 2000 лет; израильтяне тоже требуют суверенитета на основании того, что они занимали эти земли больше 2000 лет, пока не были насильственно выселены римлянами в 79 г. н. э.
• Греки требуют возвращения мраморных скульптур Пантеона на том основании, что они являются его неотъемлемой частью и были «украдены» лордом Элджином. Британский музей отклоняет это требование и приводит следующие аргументы: скульптуры были перевезены в Британский музей после того, как их купили у лорда Элджина, а тот, в свою очередь, приобрел их у законного владельца еще в XIX в.
• Граждане Германии требуют возвращения своих национальных художественных ценностей на основании того, что они были похищены советскими войсками в конце Второй мировой войны. Российские власти отказываются возвратить ценности, потому что они были получены по репарации в компенсацию за те огромные потери, которые понесли русские после того, как в 1941 г. на их страну напали фашистские войска.
Историческая справедливость не имеет принципиального значения для нашего обсуждения, но отметим, что у всех этих утверждений есть одна примечательная особенность: критерий, который каждая из сторон хочет использовать для решения проблемы, тесно связан с обоснованием позиции, занимаемой ею по этому вопросу.
В этом нет ничего странного, так как, опротестовывая обсуждаемые вопросы, люди обычно прибегают к той или иной форме обоснования собственных позиций. Поэтому не стоит удивляться тому, что между позицией и критериями для этой позиции существует тесная связь. Во время переговоров часто звучит представленный в той или иной форме вопрос «Как вы можете обосновать свою позицию?», и, как правило, он предполагает обращение к какому-либо виду избирательных «объективных» критериев.
Перед вами — настоящая библия переговорщика, в которой шаг за шагом раскрываются основные принципы переговорного процесса, стратегические подходы и тактические приемы. Автор рассказывает о психологических ловушках и ошибках в расстановке приоритетов, дает примеры катастрофических просчетов и ситуаций, которые еще можно исправить. Работая над заданиями автора, вы не раз поймаете себя на том, что поначалу пробуете решить их, руководствуясь привычными, «накатанными» методами — а они-то, как убедительно доказывает автор, чаще всего и ведут к поражению.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.
Книга Алана Гринспена. возглавлявшего Федеральную резервную систему США более 18 лет не похожа на те мемуары, которые обычно пишут сошедшие со сцены политики и государственные деятели. Это скорее глобальный экономический анализ, в основе которого лежат личный опыт и мировоззрение последовательного защитника рыночной системы. Именно поэтому книга состоит из двух частей. Первая посвящена формированию личности автора и становлению его взглядов, а вторая - концептуальной основе понимания новой глобальной экономики, в которой мы живем сегодня.В книге рассматриваются важнейшие элементы развивающейся глобальной среды: принципы управления, восходящие к эпохе Просвещения; энергетическая инфраструктура; глобальные финансовые дисбалансы и коренные изменения мировой демографической ситуации, создающие угрозу дальнейшему развитию; обеспокоенность по поводу справедливости распределения результатов.