Переговоры. Полный курс - [127]

Одним словом, мы крайне редко сталкиваемся с единой оппозицией. В любой группе бастующих работников можно встретить разный уровень приверженности к действиям, проводимым в поддержку позиции профсоюза. Всякий раз, когда вы совершаете ошибку и демонстрируете забастовщикам, что их действия оказывают на вас влияние, вы усиливаете их решимость. Чем более очевидным становится эффект их действий, тем тверже их намерение продолжить забастовку.

На рис. 4.7 вектор линии, отображающей распределение мнений, направлен вверх, потому что тех людей, которые колеблются и подумывают о том, чтобы выйти из игры, поощряют оставаться верными выбранному курсу, в результате чего число сторонников предпринимаемых действий растет, а не уменьшается. И тому есть множество примеров, в чем можно убедиться, всего лишь заглянув в газеты, издаваемые по всему миру, или посмотрев телевизионные новости.

Теперь, когда мы разобрались с этим вопросом, мы должны вернуться ко второй части стратегии общения с трудными «красными» переговорщиками: что нам делать, если мы не подражаем их поведению и не прибегаем к контрастирующему? Какую позицию мы должны занять, чтобы поведение трудного переговорщика не повлияло на результат переговоров? Существует всего два способа решить эту проблему и добиться необходимого результата, не позволив поведению оппонента повлиять на вас:

1. Использовать конкретные обстоятельства дела;

2. Использовать принцип торговли (обмена);

или их сочетание.

Я не рассматриваю никаких других способов действий, хотя в рамках того, что я предлагаю, все может меняться в зависимости от желания сторон. У меня нет никаких рекомендаций по содержанию сделок, являющихся предметом переговоров. Это личное дело тех, кто их заключает.

Рекомендация использовать конкретные обстоятельства и торговлю для принятия переговорного решения родилась на основе практического опыта взаимодействия с трудными переговорщиками, хотя все сказанное здесь в равной степени относится к любым переговорам с какими угодно людьми – трудными или нет.

Представьте трудного переговорщика, с которым вы ведете дела (помните, трудным всегда является кто-то другой, не вы!). Почему люди бывают «трудными»? Некоторые постоянно придерживаются «красного» стиля, и с ними сложно общаться, потому что они считают, что подобное поведение позволит им получить желаемое. Они – «захватчики» во всех отношениях и используют «красный» стиль ради того, чтобы взять у вас все, что только можно. Давайте на время оставим эту группу в стороне. Какие еще причины могут превратить переговорщиков в «трудных»? Вполне возможно – давайте рассмотрим это хотя бы как вероятный случай, – они стали такими из-за того, что вы им навредили, или, если быть более точным, из-за того, что они считают, что вы это сделали.

Согласен, маловероятно, что вы могли сделать что-то, вызвавшее раздражение у других людей, но по крайней мере возможно, что они ошибочно решили, будто вы совершили нечто такое, из-за чего теперь они ведут себя по отношению к вам плохо. Мы должны проводить различие между человеком, постоянно использующим «красный» стиль поведения, и тем, кому он не свойственен и который ведет себя так, потому что считает себя вашей жертвой.

Оценка конкретных обстоятельств в подобных случаях – важный шаг к разделению этих двух типов людей. Чтобы сделать это, вы должны воздерживаться от того, чтобы приписывать своим оппонентам какие-то мотивы, потому что это может положить начало еще более жестокой борьбе между вами. В этом случае для вас важнее слушать, а не подбрасывать уголь в топку разногласий.

Несколько лет назад администратор гостиницы по фамилии Хамиш рассказал мне о своем собственном способе общения с рассерженными клиентами. Его гостиница была расположена рядом с крупной телевизионной студией, поэтому помимо простых постояльцев вроде нас с вами среди его гостей часто оказывались «звезды». Когда стоящий около конторки портье гость начинал выходить из себя, Хамиш приглашал его в кабинет и произносил, не делая пауз, три фразы:

«Во-первых, я приношу свои искренние извинения за те неудобства, которые мы вам причинили; во-вторых, я выслушаю все, что вы скажете; и, в-третьих, я готов все уладить».

Он говорил это еще до того, как выяснял суть проблемы и определял, с чем имеет дело – с еще одной вспышкой «звездной болезни» или ошибкой, действительно совершенной его служащими. Он сказал, что почти во всех случаях гость успокаивался, и проблема быстро разрешалась к радости обеих сторон. Я рекомендую вам использовать его метод в своей работе.

Если вы хотите разобраться в конкретных обстоятельствах, вы должны поговорить с вашими оппонентами и выслушать их. Если вы решите, что допустили ошибку, постарайтесь уладить этот вопрос. Нет никакого смысла защищать то, что не имеет оправдания. Конечно, вполне вероятно, что ваши оппоненты сами невольно поспособствовали тому, что вы ошиблись, но если вы создадите правильные условия, то сможете обсудить последствия произошедшего для будущего результата переговоров.

Если клиент, который должен был предоставить вам информацию для проведения заказанной им оценки сложности работы, сообщил вам неверные данные, а ваш оператор этого не заметил, допущенная вами ошибка – это общая проблема, так же, как и возникшие в результате этого издержки, и необходимость повторного выполнения работы. Настойчивое требование того, чтобы бремя расходов нес кто-то один, когда ошибка произошла по вине обеих сторон, является чисто «красной» уловкой. Если вам придется отвечать на прямой вопрос, например, почему ваши операторы не заметили ошибку, то вы будете вынуждены изворачиваться и, возможно, прибегнуть ко лжи. Вполне вероятно, это сойдет вам с рук, однако в будущем расстроенный сотрудник сможет выдать ваш секрет клиентам (и, возможно, их адвокатам), если вы с ним поссоритесь. Когда вам зададут вопрос о причине ошибки, вы можете дать на него честный ответ и понести ответственность за последствия, поскольку общая вина предполагает общие расходы