Переговоры без поражений. 5 шагов к убеждению - [19]
Все приведенные наблюдения очень хорошо демонстрируют «срединность» российской деловой культуры. В работе с россиянами, коллегами и партнерами необходимо учитывать особенности всех возможных деловых культур. А для этого хорошо знать эти особенности. Видеть то, к какой культуре в большей степени тяготеет ваш партнер или оппонент, и уметь находить рычаги влияния, которые приведут вас к наилучшему результату в переговорах при минимуме необходимых затрат. Также необходимо иметь в виду, что не все уловки в переговорах, которые работали при вашем взаимодействии на родине, пригодятся вам за рубежом и не все из них будут давать необходимый эффект. При этом, однако, универсальным эффектом обладают следующие пять шагов к убеждению, о которых пойдет речь во второй части книги.
Часть вторая. Пять шагов к убеждению
Первый шаг. Установление раппорта: как расположить к себе партнера в начале встречи
Если ты взял кусок хлеба чужого, то и другие сядут за твой стол.
Восточная мудрость
Из этой главы вы узнаете, что нужно сделать, чтобы быть на одной волне с деловым партнером, что предпринять для того, чтобы переговоры шли вокруг ваших целей и по направлению к их реализации, а также почему нужно не только расслабить, но и озадачить партнеров в начале делового общения.
Для того чтобы переговоры прошли успешно, необходимо, чтобы возник «ток» между вами и вашими партнерами. Для этого необходимо установить эмоциональный и коммуникативный раппорт (ударение на последнем слоге).
Если телевизор работает, значит, он включен в сеть и есть связь между источником питания и телевизором. Точно так же в деловых коммуникациях – наличие раппорта свидетельствует о том, что вы правильно начали переговоры, управляете их ходом и можете влиять на их результат. Напротив, если раппорта нет, стороны только находятся в одном помещении, но не коммуницируют. И каждая сторона настроена на свою волну.
Иногда в ходе переговоров вы можете обратить внимание на то, что люди только делают вид, что общаются, на самом деле их диалог напоминает общение слепого с глухим. Такие участники, скорее всего, никогда ни о чем не договорятся.
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
Припоминаю коммерческие переговоры с представителями крупной компьютерной сети. Так получилось, что наша встреча с владельцем бизнеса по вопросу обучения специалистов по продажам проходила на рабочем месте собственника – генерального директора данной сети. Не скрою – это была не проста я встреча, и ее сложность заключалась не в деталях, не в работе с аргументами или попытках «померяться» мозгами. Вовсе нет. Мой клиент всего лишь более 15 минут не смотрел мне в глаза. Было видно, что он находится на своей волне. Образ этого интровертированного клиента всем своим видом демонстрировал мне на заре моей карьеры бизнес-тренера свое отношение к ситуации. Это отношение можно было выразить простой фразой из фильма: «Ну, давай... бухти мне, как космические корабли бороздят просторы Большого театра...» Тогда я понял, что мы находимся на разных волнах. Он на своей частоте, я – на своей. Необходимо было что-то делать. Я понял, что вставать на волну заказчика, с головой ушедшего в рассмотрение бумагу себя на столе, бессмысленно.
Даже если бы я обратился к его текущему интересу, я, скорее всего, ничего не добился бы в переговорах, касающихся обучения его сотрудников. Меня охватила легкая паника. Менеджер по работе с клиентами долго «выхаживала» эту встречу, и провалить ее я не имел никакого морального права. Кроме того, эта встреча стала испытанием на прочность моей деловой компетентности. Единственным шансом спасти ситуацию было решение вывести клиента на диалог. Ситуация осложнялась еще и тем, что клиент был IT-шником, которые по своей природе не очень склонны к активному взаимодействию. Такие люди предпочитают общаться с компьютерами, оргтехникой, документами и только в крайнем случае – с живыми людьми.
Повторюсь, единственный шанс вывести клиента на диалог заключался в том, чтобы спровоцировать интеллектуальную активность партнера в нужном направлении. Как это сделать?
В этом могли помочь правильные вопросы. И я стал задавать их своему потенциальному клиенту. Иными словами, первый этап переговоров был провален, но возник шанс их спасти. Для этого нужно было выяснить, что беспокоит клиента, что его тревожит, какие у него планы и т. д. Только разговор о себе, своем бизнесе, его целях и задачах интересен вашему клиенту. И моя задача заключалась в том, чтобы вывести клиента на диалог о его интересах.
И я начал задавать вопросы. Сначала один, затем другой и только на третьем вопросе, чувствуя мой неподдельный интерес к его бизнесу, клиент посмотрел на меня сначала с удивлением, затем с любопытством. Тогда мы настроились на одну волну. И теперь имело смысл говорить о своих технологиях, опыте, обширном портфолио и т. д. Мы получили тот контракт, хотя изначально нас как два телевизора поставили друг напротив друга, включив разные каналы. Поэтому моя задача на переговорах была в том, чтобы подключиться к клиенту, а его подключить к себе, на свою волну...
Итак, что же нужно сделать для того, чтобы не терять драгоценное время на пути к необходимому в переговорах результату?
Создать результативную бизнес-команду, взаимодействие в которой будет основано на партнерстве, ответственности и целеустремленности каждого сотрудника, безусловно, мечтает каждый предприниматель, и тем более это важно для опытных бизнесменов, создающих новый проект или выводящих на более высокий уровень действующий бизнес.Денис Нежданов делится авторской методикой формирования и развития команды – универсальной технологией повышения результативности коллектива, изменения отношения всех членов команды – от учредителя до специалиста – к общему делу и своей роли в нем.
Впервые представлена уникальная авторская методика Fi.S.E.Q., запатентованная в России, от Дениса Нежданова, одного из ведущих бизнес-тренеров. В книге раскрываются секреты достижения результата в продажах всех уровней: от розничных продаж до комплексных В2В-продаж. Пятишаговая технология автора включает в себя подготовку продаж, постановку целей на каждую сделку, установление контакта с клиентами, выяснение их интересов, презентацию товаров и услуг.Отдельно рассмотрены методы работы с возражениями и 10 способов заключения сделок.Основываясь на личном опыте и примерах уже реализованных проектов, автор покажет вам, как вести бизнес, чтобы никогда не проигрывать!
Эта книга написана для тех, кто решил расширить географию своего бизнеса и открыть (или приобрести) предприятие в Германии – стране, официально признанной лидером объединенной Европы. Также эта книга для тех, кто, уезжая из родной страны, раздумывает над вариантами своей занятости за границей. В издании дается подробная информация об организационно-правовых формах предприятий в Германии, процессе регистрации фирмы в этой стране, о налогах, видах обязательного и добровольного страхования и т. д. Вы найдете здесь практические советы по организации бизнеса в Германии иностранцами, конкретные адреса и телефоны основных ведомств.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.