Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе - [70]
Подозреваю, что большинство партнеров никогда не утруждали себя сценарным планированием, равно как и большинство компаний, независимо от размера. Летом 1999 года, когда в Европе несколько десятков человек отравились напитком Coca-Cola, компания пережила один из самых бурных общественных скандалов за всю историю корпоративной Америки. Представителя Coca-Cola цитировали многие газеты: «Такого кризиса мы не предполагали даже в самых худших сценариях»[64]. Этот случай – один из самых ярких примеров неумения предвидеть нестандартные ситуации. Все партнеры, члены совета директоров и руководители оказались бы в более выигрышном положении, если бы озаботились продумыванием обстоятельств, которые могут возникнуть в будущем.
Сценарии
Сценарий – это краткое описание возможного, но не обязательного будущего. Самые полезные сценарии учитывают широкий разброс вероятностей[65]. При составлении сценариев требуется некоторая доля терпимости к неопределенности. Если люди не в состоянии абстрагироваться от настоящей действительности, им будет нелегко спрогнозировать варианты развития событий. В контексте подготовки к непредсказуемому от сценариев, при составлении которых люди отталкиваются только от того, что им известно о нынешних обстоятельствах, проку немного.
Сценарное планирование имеет множество решений, большинство из которых восходит к исследованиям Герберта Кана, проводившимся в 1960-х годах. Поскольку эти решения служат разным целям, они делают упор на разных моментах. Мы разработали подход, предназначенный для команды партнеров, которые планируют общее будущее и сообща отвечают за управление и судьбу компании. И хотя вся Партнерское соглашение построено на планировании, сценарное планирование нацелено непосредственно на те будущие события, к которым редко готовятся и на которые мы практически не можем повлиять – по крайней мере при отсутствии предварительной подготовки. Его предметом также являются ситуации, которые не были учтены в предыдущих разделах соглашения. Потенциальные партнеры по желанию могут либо включить правила поведения в предыдущий раздел, либо оставить их в этом.
Этапы сценарного планирования
Этап 1. Первый этап разработки правил поведения в непредвиденных ситуациях – прогнозирование нестандартных обстоятельств. Каждое партнерство уникально, и многие трудности, с которыми сталкиваются партнеры, также уникальны. На первом этапе будущие партнеры самостоятельно составляют перечень всех возможных ситуаций, которые могут пошатнуть стабильность компании или испортить отношения между партнерами. Сюда можно отнести следующие ситуации.
• Один из партнеров настойчиво предлагает нанять сотрудника, к которому другой партнер испытывает неприязнь.
• Одного из партнеров обвиняют в сексуальных домогательствах.
• Один из партнеров требует, чтобы компания закупала материалы у компании ее супруга.
• Компания неожиданно получает от конкурента предложение о покупке.
• Компания осталась без денег.
• Два крупных акционера планируют выйти из состава акционеров и вывести свою долю.
• Затяжные личные или семейные неприятности одного из партнеров мешают ему полноценно выполнять свои обязанности.
• Два партнера сговариваются и сообща выступают против третьего партнера.
• Три ключевых сотрудника переходят к конкуренту.
• Партнеры расходятся во мнении относительно выкупа сотрудниками акций компании.
• Один из партнеров решительно настаивает на выпуске акций в свободную продажу.
• Один из партнеров повторно берет на работу племянницу, хотя в первый раз та плохо справлялась с обязанностями.
• Компания пострадала от серьезного экономического кризиса.
• Один из партнеров внезапно утрачивает интерес к бизнесу.
• Один из партнеров пойман на расхищении средств компании.
Факторы, угрожающие стабильности партнерства, могут быть связаны с самими партнерами; их семьей; другими людьми, задействованными в бизнесе; экономическими, рыночными, технологическими или социальными особенностями. При разработке сценариев следует учитывать все указанные факторы.
Партнерам рекомендуется прогнозировать и положительные сценарии. Успех порой губительно сказывается на партнерских отношениях, тем не менее люди редко задумываются о том, что будут делать в случае оглушительного успеха. Один клиент BMC рассказывал: «Все изменилось, как только у нас появились деньги. Раньше никто не думал, что прибыль может превратиться в проблему, но большие деньги многое изменили». Джофф Уильямс, журналист из журнала Entrepreneur[66], отмечал: «Хотя успех иногда приходит быстро и легко, справиться с ним бывает непросто. Если вести себя неправильно, успех может подавить, подчинить и унизить тебя». Стремясь удовлетворить ажиотажный спрос на свои товары или услуги, многие предприниматели слишком быстро расширялись, влезали в долги и в конечном счете прогорали. Предвидя подобные перспективы и учитывая их при составлении перечня сценариев, партнеры могут предотвратить катастрофу.
Этап 2. Группа объединяет все списки в один общий и дополняет его, используя метод «мозгового штурма». Другими словами, никто не критикует и не вычеркивает сценарии, предложенные другими. Все партнеры поясняют свои и пытаются вникнуть в чужие сценарии. После этого группа сообща придумывает дополнительные сценарии. Совместно партнеры в состоянии выработать широкий диапазон гипотетических ситуаций. Первый и второй этапы очень важны для разработки качественных сценариев. Если их пропустить, от остальной части упражнения пользы уже не будет.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.