Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе - [22]

Когда два равноправных партнера, которым принадлежала процветающая фирма, оказывающая информационные услуги, не смогли прийти к единому мнению относительно будущего своего бизнеса, стало ясно, что они движутся в противоположных направлениях. Один из партнеров, Стэн, считал, что будущее фирмы – в предоставлении небольшому количеству клиентов по всему миру самых современных и сложных продуктов и программного обеспечения. Второй партнер, Лон, был убежден: фирма должна снабжать простой, но полезной информацией, доступной в Интернете, самую широкую аудиторию. Каждый вариант развития был сопряжен с различными рисками и преимуществами, и каждый требовал проявления от партнеров их сильных сторон. Не имея изначально единого четкого плана действий, оба партнера реализовывали собственные стратегии.

Каждая стратегия съедала ресурсы компании и внимание сотрудников, но все равно не получала ни ресурсов, ни внимания в достаточном объеме. Вконец запутавшиеся сотрудники жаловались, что от такой работы недолго и с ума сойти. Через три года совместной работы недовольство Лона и нескольких ключевых сотрудников, убежденных в том, что Стэн вместе с другим ключевым сотрудником ведут компанию в неверном направлении, достигло критической точки. Стэн, игравший в паре первую скрипку, наотрез отказался обсуждать возникшие противоречия.

Чем упорнее Стэн отстаивал свою позицию, тем больше ухудшалась ситуация. Работники опасались, что царившая в компании неразбериха оттолкнет крупного потенциального клиента и тот откажется от переговоров. Потеря этого клиента грозила положить конец всем надеждам на любую из имевшихся перспектив развития. Чем больше внимание сотрудников приковывалось к борьбе за выбор стратегического направления, тем глубже становилась пропасть между сторонниками каждого из партнеров. Нерешительный от природы Лон настоял на обращении к посредникам, которые помогли бы им найти выход из тупика. Сперва Стэн отказался, но потом дал согласие при одном условии: посредником выступит их бухгалтер. Затея потерпела полное фиаско[10], что неудивительно: в случае серьезных затруднений ни один советчик «из своих» не воспринимается как нейтральная сторона. После неудавшегося «посредничества» Стэн продолжал чинить партнеру препятствия, несмотря на то, что два его главных специалиста уже искали другую работу. Не желая отказываться от власти, которую давала ему должность, Стэн вознамерился сражаться до конца.

Тогда Лон и его адвокат начали угрожать Стэну передачей компании в конкурсное управление. Иными словами, они попросили судью взять руководство компанией в свои руки и назначить на место Стэна нового человека. Вняв угрозам свержения, Стэн согласился нанять профессиональных посредников. После нескольких дней напряженных переговоров партнеры при участии посредников договорились о выкупе Стэном доли Лона. Такое решение развязывало Стэну руки: он мог действовать как ему заблагорассудится. Услышав новость, пять ключевых сотрудников выразили владельцам свое недовольство принятым решением и пригрозили уходом, если компания полностью перейдет к Стэну.

В следующем раунде переговоров посредники активно использовали метод «челночной дипломатии», то есть попеременно встречались с ключевыми сотрудниками. Встречи заняли целую неделю. Чтобы выйти из тупика, оба владельца согласились на три существенных преобразования. Во-первых, им предстояло сформировать настоящий совет директоров. На тот момент совет директоров состоял лишь из них двоих. Введя в совет еще одного сотрудника и двух сторонних директоров, они расширили бы состав до пяти человек. Во-вторых, им нужно было сократить свои доли капитала до 40 %, а 20 % передать настоящим и будущим ключевым сотрудникам. И наконец, третий элемент реструктуризации – увольнение Стэна и назначение на его место исполняющего обязанности президента.

Сражение за компанию прекратилось с подписанием меморандума о взаимопонимании. Временный президент и новый совет директоров приступили к выполнению обязанностей и сообща выработали новый курс фирмы. Пять лет спустя, почти по плану, компания из списка Fortune приобрела фирму в 16 раз дороже, чем та стоила на момент посредничества. Новое руководство уволило Стэна, а с Лоном подписало краткосрочный контракт.

Эти два партнера, как и многие другие, тянущие свою компанию в разных направлениях, действовали вслепую. Разногласия из-за курса компании или способов разрешения конфликтов делают партнеров уязвимыми и обостряют любые проблемы. Чтобы не оказаться в ловушке, партнеры должны руководствоваться общей единой целью. Единая цель, миссия и стратегический план значительно повышают шансы на успех.

Видение и курс

Период становления компании чрезвычайно важен – это время огромных возможностей, воодушевления и неуверенности. Молодая компания – аморфное образование, почти как пятно Роршаха, в котором каждый видит свой рисунок. Люди могут пространно рассуждать о стартапах, восхищаться их потенциалом, даже приводить конкретные цифры, но все равно говорить при этом о разных компаниях. Данный раздел поможет тем, кто подумывает о партнерстве, убедиться, одну ли цель они преследуют.