Партизанский маркетинг в туризме - [12]

• Купить чайный сервиз не дороже тысячи рублей не позднее следующего четверга.

• Заменить картридж принтера завтра до обеда.

• Разместить объявления о поиске менеджера на 10 бесплатных досках до конца месяца.

• Написать статью для сайта не позднее, чем через 3 дня.

Пятый этап – очень сложный, в этот момент начинают определяться конкретные мероприятия и вы от слов переходите к делу. Но вы ведь знаете поговорку «один в поле не воин»? Естественно, что один человек не в состоянии сделать все сам. Так что напротив каждого пункта в списке вам нужно перечислить всех людей, которые вам понадобятся. Не обязательно это должны быть сотрудники компании. Часть работы вы можете передать на аутсорсинг или приятелю, готовому помочь. Подумайте, чем вам могут оказаться полезны соседский мальчишка или знакомая студентка-филолог.

Кстати, знаете ли вы, что сын вашей уборщицы увлекается программированием, а за стенкой, в соседнем офисе сидят отличные дизайнеры? Не забывайте также и про интернет: на многих профессиональных форумах вам абсолютно бесплатно могут дать массу советов и полезных консультаций. Нужно только не стесняться об этом спрашивать.

Теперь немного спустимся с небес на землю. Задайте себе вопрос: а зачем вы все это делали?

А для того чтобы понять, какие у вас перспективные планы. Чего вы вообще хотите от компании. К каким финансовым результатам стремитесь. Естественно, таким образом вы сразу видите и краткосрочные задачи, и те, на решение которых вам понадобится довольно значительный промежуток времени.

Туристический бизнес очень динамичен, многое здесь зависит от конкретного сезона, от разных факторов, на которые мы не всегда можем повлиять. Именно поэтому я не рекомендую заниматься строго детализированным долгосрочным планированием. Будет достаточно, если вы просто наметите основные ориентиры.

Не стоит детально прописывать все, что вы хотите сделать через полгода, год или в следующей пятилетке. Жизнь наверняка внесет свои коррективы, иногда они бывают очень серьезными и значительными.

Но план на два-три ближайших месяца обязательно должен быть максимально конкретным.

Для этого нужно наметить вполне реальную цифру продаж. Опираясь на нее как на основной показатель, вы будете заниматься составлением календарного плана.

Наверное, у вас уже возник вопрос, откуда эту цифру хотя бы в первом приближении взять. На самом деле она у вас есть, ведь, если вы помните, я просил вас на подготовительном этапе выписать статистику. (Если вы еще не начали свой бизнес и статистики у вас нет, вы можете обратиться к специалистам в этой области или знакомым директорам (их можно найти в группе vk.com/pmtur).)

В первую очередь вам нужно определить точку безубыточности – то есть сколько вам требуется зарабатывать в месяц, чтобы покрыть все текущие обязательные платежи.

Нужно помнить, что расходы всегда делятся на постоянные и переменные.

Начнем с постоянных. Сколько вам нужно заплатить за аренду офиса, каков размер коммунальных платежей, что прописано в счетах за пользование телефонными линиями и интернетом, какой размер обязательной заработной платы сотрудникам (ведь у вас, наверное, в штате есть бухгалтер, курьер и уборщица, которым вы платите фиксированный оклад, да и менеджерам при приеме на работу вы, скорее всего, обещали платить некий гарантированный минимум вне зависимости от результативности?). Не забудьте про всевозможные хозяйственные расходы: доставку воды в офис, чай, кофе, бумагу и все те мелочи, без которых вы не сможете прожить в течение месяца. Однако сейчас вам нужно учитывать только стабильные постоянные расходы.

Переменные расходы мы пока считать не будем. Под ними следует понимать те траты, которые не имеют строго фиксированной величины и могут меняться из месяца в месяц. Например: окончательный размер заработной платы менеджеров – он ведь будет зависеть от количества продаж, так? Да и налоги – величина далеко не постоянная.

В итоге постоянные расходы будут представлены некой цифрой, которую я и называю «точкой безубыточности».

У разных агентств она различна и зависит от арендной платы, количества сотрудников и многих других параметров. Естественно, что в крупных городах точка безубыточности может быть в разы выше, чем в районных центрах.

Ни в коем случае не читайте во время планирования никаких книг по бухучету, а тем более не ведите серьезных разговоров на эту тему с вашим главным бухгалтером. Данная система с ее дебетом и кредитом сейчас не поможет, а только усложнит задачу. Мы говорим о так называемом управленческом учете, о цифрах, которые вам следует иметь в виду как руководителю, а не о тех, что нужны главному бухгалтеру для сдачи отчетности в налоговую инспекцию. Помните, как сказано в Евангелии: «Кесарю кесарево, а Богу Богово».

Кстати, вы, наверное, знаете, что на крупных предприятиях, кроме главного бухгалтера, есть еще и финансовый директор. Он зачастую и является переводчиком отчетности главного бухгалтера на язык, понятный генеральному директору.

Вам же для планирования нужны именно управленческие цифры.

Предположим, что стоимость месячной аренды офиса – 25 000 рублей, фиксированная часть зарплаты двух менеджеров – 20 000 рублей, а на коммунальные платежи, хозяйственные нужды и прочее можно отвести 15 000 рублей. В итоге мы получаем 60 000 рублей.