Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях - [38]

По изначальной идее компании в программе могли участвовать лишь те, кто проработал на Джи-эм как минимум 10 лет, и за три последующих года на всю программу предполагалось потратить не более 500 миллионов долларов. Однако СРА, не забывший трюк Смита с бонусами несколько лет назад, потребовал большего. К концу текущего контракта компания согласилась на максимальный бюджет программы 1 миллиард, а вскоре и снизила необходимый для участия стаж до года.

«Форду» и «Крайслеру» во избежание забастовок, которые могли нанести им непоправимый урон, тоже пришлось принять условия Банка рабочих мест. Рабочие места членам СРА были, по словам глав профсоюза, «гарантированы, как никогда в истории». Так-то оно было так, но вот годы спустя стало ясно, что Смит и СРА создали настоящего Франкенштейна.

А пока, в начале 1985-го, Смит был занят тем, что дразнил прессу загадочным новым приобретением, которое он на свой среднезападный манер с хитрецой называл «лулу».[41] Приобрести же он планировал многомиллиардную «Хьюз эйркрафт», аэрокосмическое подразделение империи Ховарда Хьюза, производившее приборы ночного видения, спутниковые системы и другие приборы, которые Смит считал необходимыми для машины будущего. И считал так не он один: «Форд» хотел купить компанию Хьюза из тех же соображений. Причем «Форд» был уже так уверен в том, что ее получит, что нанял маляров, которые должны были нарисовать синий овальный логотип на крыше лос-анджелесского офиса Хьюза. Однако Смит предлагал за компанию акции нового класса «Н», дивиденды по которым должны были зависеть от ее работы, как и акции «Э» для ЭДС. Узнав о том, что победила финансовая смекалка Смита, «Форд» распустил бригаду маляров — а Смит, ликуя, объявил репортерам: «Лулу дома!»

И это лишь некоторые из эффектных шагов, предпринятых Смитом в отчаянной попытке сделать «Дженерал моторс» корпорацией XXI века. Кроме открытия совместного предприятия с «Тойотой», Смит вскоре объявил и об основании «Сатурна», первого нового подразделения Джи-эм за последние полвека, призванного выпускать малогабаритные машины с применением инновационной трудовой политики и высоких технологий. При помощи ЭДС Смит продолжил внедрение новейших технологий в своей компании путем постройки новых заводов и переоборудования старых. Головной офис компании начал вести «учет роботов» на каждом заводе и поощрять управляющих самыми высокотехнологичными заводами.

В 1983–1985 годах в «Дженерал моторс» вдохновляло все — кроме, увы, ее автомобилей. В августе 1983-го на обложке журнала Fortune появились четыре красно-коричневых седана, новые модели Джи-эм, выпущенные на рынок среднегабаритных машин, на котором компания лидировала уже несколько десятилетий. Журнал весьма доходчиво и наглядно доказывал, что «шевроле-селебрити», «Понтиак-6000», «олдсмобиль-катласс-сиера» и «бьюик-сенчури» были похожи друг на друга. Все они были порождениями существовавшей в Джи-эм системы «стандартной проектировки», позволявшей компании экономить миллиарды на разработке, используя один и тот же автомобильный костяк для разных марок: для «понтиаков» добавлялось пластиковое покрытие на корпус, «Бьюикам» приделывали фирменную радиаторную решетку, «олдсы» получали квадратные задние габариты и т. д. Скандал с двигателем «олдс-рокет», похоже, так ничему и не научил Джи-эм, и она продолжала уничтожать всякую индивидуальность собственных марок-старожилов. Как ни печально, но все шло к тому, что единственным различием между ними вскоре должна была стать цена.

Статья в Fortune, конечно, вызвала негативную реакцию общественности, но не надолго. Слишком уж активно «Дженерал моторс» проводила свой индустриальный блицкриг, постоянно реорганизуясь и возрождая производство — Роджер Смит даже стал любимцем СМИ (на краткий период, когда Якокка им уже наскучил, а Дона Петерсена они еще для себя не открыли). В апреле 1985-го Financial World назвал его директором года. Два месяца спустя Business Week окрестил его «херувимом „Дженерал моторс“» (за пухлость и розовощекость), цитируя его предсказание: «Вы увидите величайшую корпорацию в мире».

Этого-то и боялись «Форд» с «Крайслером». К середине 1980-х обе компании сумели-таки вырваться вперед в вечной гонке с «Генералом», но за многие годы слишком уж привыкли быть ведомыми им. И раз теперь «Дженерал моторс» считала, что диверсификация производства защитит ее от японцев, то «Форд» с «Крайслером» отставать не собирались.

А потому на обложке отчета «Крайслера» за 1985 год красовалась новейшая модель компании — но не автомобиль, а корпоративный самолет «Гольфстрим». «„Крайслер“ диверсифицируется на отрасли и виды деятельности, связанные с его основной деятельностью — автомобильным производством, — писал Якокка в обращении к акционерам. — „Гольфстрим“ — это наш шанс уверенно войти на растущий рынок аэрокосмических и оборонных технологий» («…на котором японцы не представляют для нас угрозы», подразумевал он).

Якокка также приобретал компании, занимающиеся потребительским и коммерческим финансированием, и реструктурировал «Крайслер», превратив его в холдинговую компанию. Сама автомобилестроительная компания, «Крайслер моторс», была теперь одним из четырех подразделений холдинга, наряду с «Крайслер файненшел», «Гольфстримом», а также новой компанией под названием «Крайслер текнолоджиз», созданной для поиска высокотехнологичных компаний, которые холдинг мог бы приобрести. Единственной непосредственно автомобильной сделкой «Крайслера» за весь этот «поход по магазинам» было приобретение в 1987 году «Американ моторс» у ее контролирующего акционера, французского автопроизводителя «Рено». Жемчужиной «Американ моторс» был «джип», специализированная марка, в которой Якокка видел недюжинный потенциал.