Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях - [103]

«Ларри, служебную записку я читал», — оборвал его Обама. Судя по его виду, перспектива делать новые ставки на спасение утопающих его совсем не радовала. «Мне нужно еще подумать», — добавил он и попросил назначить в тот же день еще одну встречу.

В 18.00 Обама вошел в аудиторию имени Рузвельта, находившуюся напротив Овального кабинета, без окон и с портретом Тедди Рузвельта в униформе «лихого всадника» над камином. Президенту предстояло решить, спасать ли компанию Уолтера Крайслера, братьев Додж и Ли Якокки, мини-вэнов и «джипов». Главными его консультантами сейчас были глава администрации Рам Эмануэль, политический гуру Дэвид Аксельрод, Саммерс, другие персоны и, конечно, сама целевая группа.

Президент попросил каждого из них обойти круглый стол, вы сказав свое мнение по данному вопросу. И все они говорили по очереди, а Обама, явно чувствуя всю серьезность момента, сидел сложив ладони перед ртом, как будто в молитве. Рэттнер сказал, что, если бы решение было за ним, он «проголосовал» бы 51 против 49 процентов за то, чтобы постараться спасти «Крайслер».

Примерно через час, когда все высказались, президент спросил: «Кто-нибудь еще хочет что-то добавить?» Похоже, он действительно готов был выслушать желающих, однако никто не вызвался.

Настал черед Обамы, «Я принял решение, — сказал президент. — Стоит попробовать двигаться вперед вместе с „Фиатом“», Это было важное решение, которое могло принять и другой оборот. Повернувшись к Блуму и Рэттнеру, президент сказал: «Я хочу, чтобы вы мыслили жестко и по-предпринимательски». Строго говоря, с предпринимательской точки зрения «Крайслер» надо было ликвидировать. На этот шаг Обама не пошел, но хотел заключить довольно жесткую сделку.

Казалось, у «Крайслера» больше жизней, чем у кошки, что говорило о его живучести. Автопроизводители и их руководство — взять хотя бы Рика Вагонера и Джи-эм — преодолевали кризис за кризисом, вопреки всем логичным прогнозам, И эта выносливость в последующие несколько недель им очень понадобилась. Несмотря на решение Обамы выступить посредником в сделке с «Фиатом», «Крайслер» все еще балансировал на краю пропасти, убедить СРА, кредиторов компании и «Фиат» согласиться на план спасения было делом трудоемким и сложным. Даже президент Соединенных Штатов не мог гарантировать, что все три группы согласятся на условия, приемлемые для правительства. Целевой группе предстояло провести массу напряженных переговоров, чтобы спасти «Крайслер», А между тем, пока в Белом доме спорили о судьбе «Крайслера», невидимая публике драма вскрывала глубину кризиса «Дженерал моторс».

Члены автомобильной целевой группы единогласно считали, что «Дженерал моторс», в отличие от «Крайслера», нельзя дать прогореть. Даже после десятков лет сокращений компания была так велика и гибель ее была бы так разрушительна для национальной экономики, что все соглашались: посадочную полосу надо запенить, причем чем гуще, тем лучше.

Джи-эм была огромным организмом, сетью, включающей почти 100 тысяч сотрудников только в США, 6240 дилерских компаний и более 60 моделей машин, 8 марок которых производилось в одних только США. Традиция доминирования на внутреннем рынке привела к «формированию в компании духа высокомерия (хоть и в этаком дружелюбном и вежливом варианте), сохранявшегося у ее руководства и после десятилетий упадка. Даже недавнее разорение не поколебало веру сотрудников „Дженерал моторс“ в то, что в конечном итоге компания все равно неуничтожима. А вот целевая группа так вовсе не считала.

К примеру, Блум еще до прихода в группу подозревал, что Джи-эм страдает безнадежной формой звездной болезни» Глубокий анализ показателей компании только укрепил его в этом мнении, хотя он нашел и несколько приятных неожиданностей. Начиная с 2005 года, когда Вагонер начал первые попытки реструктуризации, компания, похоже, двигалась в правильном направлении, пусть даже медленно и с перерывами. Некоторые новые автомобили Джи-эм, в особенности седаны «кадиллак си ти-эс» и «шеви-малибу», получились просто превосходными. Вопрос был в том, насколько эти плюсы компенсируют многомиллиардные убытки компании, постоянное уменьшение доли рынка и уже практически нулевую цену акций. У Джи-эм была классическая «проблема бурого пони», как объяснил коллегам по группе Блум. Реструктуризация компании шла слишком медленно и в недостаточных масштабах, и хорошие автомобили Джи-эм терялись в массе посредственных или вовсе никудышных. Согласно аналогии Блума, искать в компании хорошее было все равно что искать маленького бурого пони в огромной куче навоза.

И пони обязательно должен был отыскаться — а может, их было даже несколько, — но только их скрывала окружающая бурая масса. А собственные попытки Джи-эм разгрести навоз до сих пор оказывались слабыми и запоздалыми. Блум быстро сделал общий вывод, что вся культура компании направлена на поиск причин не делать ничего.

Это отлично демонстрировал новый план рентабельности, представленный компанией правительству, как и требовалось, 17 февраля. Для Джи-эм это был уже третий подобный план за последние 9 месяцев, что свидетельствовало о ее склонности к инкрементализму. Новый план был лишь очередным рецептом самосовершенствования, растянутым на годы.