Открытое мышление - [6]

Итак, мы выделяем две ключевые проблемы чисто поведенческого подхода к совершенствованию.

1. Как показывает пример с детскими смесями, поведение, выбираемое людьми в том или ином случае (которое они считают верным и полезным в соответствующей ситуации), зависит от того, как они видят ситуацию и тех, с кем взаимодействуют. И хотя поведение влияет на результаты, оно формируется на основе типа мышления человека.

2. История Миа показывает: во всем, что человек делает, тоже проявляется его тип мышления, а остальные реагируют на сочетание поведения и типа мышления. Это означает, что эффективность поведения человека в довольно значительной степени зависит от его типа мышления.

Эти рассуждения мы отразили на рис. 2 – «Модель типов мышления». Что предполагает модель типа мышления касательно перемен в организации? По крайней мере, она подразумевает, что попытки провести изменения на основании недостаточной поведенческой модели, когда человек или компания пытаются повысить производительность посредством одного только изменения поведения, провалятся с гораздо большей вероятностью по сравнению с попытками изменения как поведения, так и типа мышления.

Рис. 2. Модель типов мышления

Это подкрепляется и исследованиями, проведенными McKinsey & Company. В одном из них говорится, что «неспособность определить и изменить типы мышления может воспрепятствовать переменам во всей организации»[2]. Другое исследование McKinsey обнаружило, что организации, которые «способны определить преобладающие типы мышления и использовать их, в результате имеют в четыре раза больше шансов преуспеть в процессе организационных изменений, чем компании, которые этой стадией пренебрегают»[3]. Подумайте об этом. Те, кто начинает запуск трансформаций с пересмотра типа мышления, имеют в четыре раза больше шансов преуспеть, чем те, кто сосредоточен только на смене поведения.

Теперь, обладая этой информацией, оцените два различных подхода к совершенствованию. При первом подходе человек или организация стремится запустить процесс трансформаций в поведении, пренебрегая изменением типов мышления, что показано на рис. 3.

Рис. 3. Поведенческий подход

Если человек или компания пытается заставить людей изменить поведение, но это не подкреплено лежащим в его основе типом мышления, насколько успешным, по вашему мнению, будет такой подход?

В ответ на этот вопрос один из руководителей, с которым мы встречались, сказал: «Некоторые лидеры, благодаря своей харизме, силе воли или постоянному ручному режиму управления, могут добиться успеха в краткосрочной перспективе даже без всяких попыток изменить тип мышления. Но мой опыт говорит о том, что их успех непродолжителен. Когда лидер уходит, все возвращается на круги своя».

Другие участники встречи согласились с ним. Один сказал: «Без трансформации типа мышления, преобладающего в организации, обычно возникает сопротивление попыткам изменить поведение. Конечно, желаемых действий от сотрудников можно добиться в принудительном порядке, по крайней мере до определенного предела. Но подлинной смены поведения не произойдет без изменения типа мышления. А именно подлинное поведение и имеет значение».

Верно ли это, если судить по вашему опыту? Что, по вашим наблюдениям из рабочей и личной жизни, происходит (или не происходит), когда кто-то пытается изменить поведение и культуру, не затрагивая при этом самого типа мышления?

Сравните поведенческий подход с тем, который включает в себя ориентацию на изменение типа мышления. Рис. 4 иллюстрирует подход, который Чип применил в своей группе захвата, начав работать над подобными преобразованиями.

Рис. 4. Подход, сосредоточенный на изменении типа мышления

Сосредоточенность на изменении типа мышления сотрудников команды Чипа привела к серьезному улучшению их поведения и результатов. Как показывает эта история, если достаточным образом усовершенствовать тип мышления – как человека, так и организации, – не придется в обязательном порядке указывать каждому члену команды, что именно он должен делать (как обычно поступают все, руководствующиеся поведенческой моделью). С изменением типа мышления автоматически меняется и поведение – предписывать последующие изменения не нужно. А если к определенным моделям поведения все же приходится стимулировать, то такие предложения не будут встречать систематического сопротивления. Именно поэтому можно считать, что трансформация типа мышления облегчает долгосрочные перемены в поведении.

Более того, с изменением типа мышления становятся возможны такие шаги, о которых раньше и задумываться было бы странно. Так, Чип никогда не представлял сценария, при котором его команде пришлось бы готовить детские смеси, чтобы помочь матерям успокоить плачущих детей. Поэтому он, разумеется, никогда не говорил о подобном варианте своим подчиненным и даже не предполагал такого. Однако поскольку он поставил задачей изменение типа мышления сотрудников (и начал при этом с себя), ему не пришлось об этом думать или отдавать какие-то приказания по конкретному поводу. Когда возникла непредсказуемая ситуация, один из его людей сразу же принял решение, которое посчитал верным. Тип мышления подсказал наиболее подходящее в тот момент поведение.