Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - [51]

1. «Как вы думаете, почему ваши коллеги работают именно в вашей компании, в вашем отделе, что их здесь держит?» Получаемый ответ будет свидетельствовать о том, какие факторы удерживают в компании именно его – отвечающего сотрудника.

2. «Как вы считаете, какая причина может быть наиболее веской для увольнения кого-либо из сотрудников вашего отдела?» В этом случае, как правило, мы узнаем причину, которая для данного конкретного сотрудника может стать причиной увольнения.

Руководителям любого уровня надо чаще общаться с подчиненными неофициально, потому что в таких беседах легче задавать проективные вопросы и получать на них открытые ответы.

Оценка по методу «360 градусов» – это получение данных о поведении сотрудника в реальных рабочих ситуациях от людей, непосредственно с ним взаимодействующих, – руководителей, коллег, подчиненных, клиентов. С одной стороны, получение информации из разных источников делает метод довольно надежным, но, с другой стороны, мнения окружающих всегда субъективны. К сожалению, у меня недостаточно позитивный опыт применения этого метода. Оценки людей, взаимодействующих с сотрудником, или всегда завышены – «мне не жалко», или безразличны – «как скажете» (хотя, возможно, в условиях компании с другой корпоративной культурой и по-другому построенному опросу коллег и клиентов могли быть и другие результаты). Еще один минус этого метода заключается в его трудоемкости (для получения результата необходимо формировать и анализировать большое количество исходных данных).

Профильные бизнес-кейсы (ситуации, интервью) основаны на примерах реальных рабочих ситуаций, в процессе рассмотрения которых оцениваются характеристики и компетенции сотрудника, необходимые для его функциональной деятельности. В Интернете есть множество типовых бизнес-кейсов, в которых описываются разнообразные задачи, по которым необходимо принять наиболее оптимальное решение, но лучше, конечно, чтобы эти ситуации разработали сами руководители отдела. Чем реальней будет ситуация, тем выше прогноз, что сотрудник, верно решивший это задание, и в своей повседневной деятельности будет так же успешен.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) – это оценка результативности сотрудников. Мы ее уже рассматривали с точки зрения разработки системы материальной мотивации сотрудников.

Но этот метод можно с успехом использовать и для других целей оценочной деятельности, например:

• для оценки кандидатов при приеме на работу;

• для оценки соответствия сотрудников требованиям должности;

• для формирования кадрового резерва;

• для планирования профессионального роста и карьеры;

• для организации системы внутрифирменного обучения;

• при необходимости смены вида деятельности, в связи с переориентацией отдела.

К типовым показателям эффективности менеджера по продажам, как правило, относятся:

• объем продаж;

• количество привлеченных новых клиентов;

• увеличение стоимости заказов клиента;

• средний размер закупки;

• срок и объем дебиторской задолженности;

• количество и характер рекламаций (жалоб).

Ассессмент-центр – это метод комплексной оценки личности сотрудника и уровня его компетенций, необходимых для данной должности и для долгосрочной работы в компании.

В центре оценки разрабатываются тесты, игры, ситуации, моделирующие рабочую деятельность оцениваемого сотрудника на предполагаемой должности, в которых могут проявиться его личные и профессиональные характеристики. Уровень выраженности этих характеристик оценивают «со всех сторон» и в различных бизнес-ситуациях сразу несколько наблюдателей-оценщиков. Метод считается достаточно прогностичным, но при условии, что четко выделены и описаны ключевые компетенции должности, а эксперты являются профессионалами в своем деле. И очень важно, чтобы используемые для оценки бизнес-кейсы, опросники, тесты способностей и другие применяемые инструменты были тщательно и качественно разработаны. На основании этой комплексной оценки составляются прогнозы о степени пригодности оцениваемого сотрудника к данной деятельности, а также формулируются предложения по карьерному росту и профессиональному развитию.

Существует несколько типов моделирования рабочей деятельности:

• текущее моделирование, включающее практические тесты и задания, соответствующие текущей профессиональной деятельности работника, в том случае если производится оценка его текущего профессионального уровня;

• стратегическое моделирование, основанное на предложениях сотруднику сложных заданий стратегической направленности или задач, решаемых человеком более высокой должности, при необходимости оценить потенциальные возможности работника;

• «реально-отвлеченное» моделирование – тесты, задания, бизнес-кейсы отражают рабочие ситуации, похожие на деятельность сотрудников схожих компаний на аналогичной должности.

Наблюдателями (экспертами) могут быть как внешние консультанты, так и руководители подразделений компании.

По данным мониторинга работы ассесмент-центров, работодатели чаще всего заказывают оценить такие компетенции сбытового персонала, как:

• умение работать в команде;