Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - [37]

Наиболее неуспешен в плане активности Смирнов – это означает, что руководителю необходимо определить причины его отставания и поработать над устранением этих причин.

Еще одной большой проблемой денежных выплат сотрудникам сбыта являются плохо планируемые и контролируемые расходы: представительские расходы (ужин с клиентом, подарки), транспортные расходы (такси в аэропорт, поездки в область), мобильная связь (… про откаты мы говорить не будем – это отдельная песня…). Авансовые отчеты по счетам оплаты представительских расходов – один из камней преткновения в финансовом управлении продажами. Вряд ли можно будет избежать злоупотреблений менеджеров угрозами типа «узнаю – уволю», лучше все-таки разработать подробный письменный регламент по типам расходов и лимитам на них (например: оплата такси в аэропорт возможна только при отъезде в ночное время, в размере, не превышающем 800 рублей, сумма на подарок клиенту сегмента А на Новый год не больше 1000 рублей).

В реальной жизни руководители отделов продаж заинтересованы в привязке к вознаграждению всех или нескольких параметров сбыта – объема, прибыльности, количества проданных единиц, условиях договора с клиентом, поэтому вознаграждение работников отдела продаж определяется на основе учета суммы коэффициентов, определяющих достижение результатов по показателям.

«…Главное заключается в том, чтобы сделать систему оплаты сотрудников гибкой и правильно выбрать наиболее важные для определения ее эффективности критерии. Вознаграждайте торговый персонал не за продажи в краткосрочном периоде, а за долгосрочную прибыль…»

8.14. Примеры расчета зарплаты для сотрудников отдела продаж

Оплата труда менеджеров по продажам состоит, как правило, из постоянной (окладной) и переменной части. И если переменная составляющая полностью зависит от конкретных результатов работы менеджера или отдела в целом, то категорийная (тарифная) система установления оклада может позволить учесть различия в профессионализме и квалификации сотрудников отдела, сложность, степень ответственности и интенсивности их усилий, направленных на получение результата.

Должностной оклад, так же как и категорийная или тарифная ставка, может устанавливаться дифференцированно для каждого менеджера по его категорийному разряду. Квалификационная категория отражает степень фактической квалификации сотрудника, его навыки продаж, опыт общения с клиентами, уровень самостоятельности. Категория устанавливается в пределах одной и той же должности:

• сервис-менеджер второй и первой категории (разница в окладах – 1000 рублей, уровень ответственности и полномочий выше у сотрудника первой категории);

• старший сервис-менеджер (размер оклада выше, чем у сервис-менеджера первой категории на 2000 рублей, введены дополнительные обязанности по контролю за документацией отдела).

Квалификационная категория сотрудникам устанавливается, как правило, на основе рекомендаций аттестационной комиссии и непосредственного руководителя.

В конечном счете, что должно поощряться больше и какие показатели и критерии работы приоритетнее – это решение руководителя отдела продаж, основанное на принципах внутренней политики компании.

Примеры расчетов зарплат сотрудников сбыта

Для примера рассмотрим, как формируется фонд оплаты труда работников группы областных продаж сбытового подразделения компании ООО «Паутина».

Оплата труда работников группы состоит из двух частей: постоянной (определяется должностью по штатному расписанию) и переменной (зависит от результатов деятельности самого человека или группы в целом). Рассмотрим общую схему формирования оплаты труда для торговых представителей, супервайзеров и руководителей группы.

Торговые представители

Оплата труда торговых представителей рассчитывается по формуле:

ОТ = ПЧ + ПерЧ,

где ОТ – размер оплаты труда работника по итогам месяца в рублях;

ПЧ – постоянная окладная часть (устанавливается согласно штатному расписанию в зависимости от разряда – грейда);

ПерЧ – переменная часть вознаграждения. Рассчитывается по формуле:

ПерЧ = личные показатели + командный бонус + служебные льготы – штрафы.

Личные показатели = коэффициент объема продаж (личный) + коэффициент маржинальной прибыли + коэффициент новых товаров.

Коэффициент объема продаж (личный) = объем продаж сотрудника в рублях (полученные деньги) × установленный процент от продаж (0,6 % – для торговых представителей первой категории, 0,4 % – второй категории) / 100.

Коэффициент маржинальной прибыли (личный) = размер маржинальной прибыли сотрудника в рублях × установленный процент от маржинальной прибыли (5 %) / 100.

Коэффициент новых товаров (личный) = планируемый (100 %) объем продаж по новым товарам в рублях (планируемые деньги) × полученный (Х%) объем продаж по новым товарам (полученные деньги) / 100.

Командный бонус = коэффициент объема продаж (по группе) + коэффициент выполнения плана продаж (по группе).

Коэффициент объема продаж (по группе) = объем продаж по группе в рублях (полученные деньги) × установленный процент от командных продаж (0,05 %) / 100.

Коэффициент выполнения плана продаж