Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - [3]
Рыбаки северных морей используют одни нити и методы плетения сетей, южных – другие, а почему? Все зависит от условий, в которых ловят рыбу, а также ее вида и размеров…
Так и в продажах: прежде чем формировать отдел, необходимо детально проанализировать в каком «рыночном океане» он будет существовать, от каких внешних и внутренних факторов будут зависеть продажи.
Как и любой живой организм, компании проходят через различные стадии жизненного цикла и на каждой новой стадии для управления необходимо применять разные знания и технологии. Причем не всегда возраст компании по жизненному циклу связан с ее хронологическим возрастом, все зависит от соотношения векторов управления, баланса контроля и самоуправления.
Рис. 3. Факторы внешней среды
Рис. 4. Факторы внутренней среды
Рис. 5. Жизненный цикл компании
Жизненный цикл компании (ЖЦК) важный внутренний фактор при построении работы отдела продаж.
Правила построения отделов продаж на разных этапах ЖЦК разные. Например, на этапе становления компании формированием технологии организации работы подразделений занимается, как правило, владелец или «лицо, наиболее приближенное к коммерции». Технология работы отдела в этом случае выстраивается параллельно с развитием бизнеса в соответствии со знаниями и опытом «главного строителя». На других этапах жизненного цикла руководителям уже необходимо достаточно четко формулировать цели реорганизации отдела продаж в соответствии со стратегическими целями компании, которые в нашей «Паутине-сети» можно условно разделить на стратегии работы с продуктом, клиентами, технологией, персоналом.
Конкурентоспособность компании (отдела) это наличие своих специфичных сильных сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами и возможность нивелирования своих слабых сторон. Каждый руководитель отдела продаж (совместно с отделом маркетинга, если он есть) должен периодически делать краткий SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) и при необходимости вносить корректировки в организацию работы по продукту и клиентам.
С помощью SWOT-анализа можно определить сильные и слабые стороны подразделения компании, а также возможности и опасности окружающей его среды. И на основе составленной таблицы понять тенденции развития рынка и действия, которые нужно предпринимать для эффективной работы отдела.
Данные, которые нужны для анализа ситуации, можно получить с помощью сбора информации из СМИ, любых других открытых источников; информации, получаемой на совещаниях от сотрудников, неформальных разговоров с клиентами.
Например, если, сделав SWOT-анализ, вы пришли к выводу, что наиболее существенная угроза для отдела – растущая конкуренция, то можно выбрать стратегию расширения сотрудничества с другими компаниями в регионах, с которыми контакты еще недостаточно налажены, или за счет снижения управленческих расходов увеличить расходы на рекламу и маркетинг.
В рамках SWOT-анализа рассматривают следующие параметры:
Возможности (О):
• увеличение рынков сбыта;
• расширение ассортиментной матрицы продукции и услуг;
• совместные инвестиционные проекты с партнерами.
Силы (S):
• рост выручки от объемов продаж;
• снижение доли управленческих и коммерческих расходов;
• стабильное увеличение прибыли.
Слабости (W):
• снижение затрат на развитие отдела:
• превышение темпов прироста дебиторской задолженности над приростом выручки:
• превышение темпов прироста запасов над темпами прироста выручки.
Угрозы (Т):
• высокая конкурентная среда;
• рост мировых цен на сырье;
• снижение объемов продаж.
Вопросы по теме
С какой целью (зачем) создается ОП или принимается решение о его реорганизации?
Марианна: В момент бурного развития и формирования структуры организации важным шагом является выделение структурных подразделений продаж. От своевременной корректировки структуры в значительной степени зависит успех функционирования компании.
Какие сложности возникают на этапе организации «с нуля» или реорганизации ОП?
Марианна: Сложности, как правило, возникают с определением структурного размера отдела, формированием систем взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями, с управлением персоналом.
Какие цели и задачи являются приоритетными для ОП на разных этапах его развития?
Евгений: Приоритетной целью является результативная работа с клиентами, причем со временем акцент по работе с клиентами должен смещаться от количества в сторону качества. В начале деятельности отдела важный показатель – количество клиентов, затем важнее становится глубина работы с клиентом, например количество ассортиментных линеек, продаваемых клиенту, а это уже вопрос качества продаж.
Марианна: Наиболее распространенными целями ОП являются:
• прибыльность (величина прибыли, рентабельность, доход и т. п.);
• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. д.);
