От застоя к росту - [38]
Шестой тип на работе – анализ PAEI-ролей
Согласно PAEI-теории Адизеса, «шестерки» склонны к роли администратора (А). Это не означает, что они не способны к другим ролям, а говорит лишь о предрасположенности представителей шестого типа к (А) – роли. Они обладают умением предугадывать проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации идеи или проекта.
Оба типа, склонных к администрированию (А), – и «шестерки», и «единицы» – инстинктивно чувствуют, будет ли успешна та или иная идея. Но если «единицы» особенно хорошо видят недостатки в текущем процессе, то «шестерки» преуспели в предсказании грядущих бед. Они справедливо указывают места возможных срывов, чтобы вовремя их предотвратить. Так они относятся не только к решению задач, но и к исполнителям.
«Шестерки» прекрасно чувствуют скрытые мотивы, ложь и обман. Используя свои способности, они помогают решить проблемы организации и избежать кризисов.
Для них важна преданность коллективу, это тактичные и трудолюбивые сотрудники.
Благодаря склонности подмечать детали, особенно относящиеся к воплощению планов, они бывают хорошими администраторами, которые обеспечивают реализацию плана, следуя всем разработанным нормам.
Лучше всего этот тип раскрывается в систематизированном подходе к решению проблем, они хладнокровно берутся за новые задачи. Они ответственны, способны взять ситуацию под контроль и без лишней суеты приступить к поискам решения. Они уверены, что найдут его, и их спокойствие передается окружающим.
Когда «шестерки» оказываются в плену своих поведенческих привычек, их тревожность пронизывает все аспекты профессиональной деятельности, а потребность в безопасности становится основной движущей силой, толкающей их на малопродуктивные поступки.
Их беспокойство становится чрезмерным.
Чтобы обрести уверенность, они строго придерживаются правил и инструкций. Их склонность к администрированию (A) растет как на дрожжах. Они тщательно следят за тем, чтобы строго исполнялись все нормативы. Это дает им ложное ощущение стабильности. Следование инструкциям помогает им успокоиться, поэтому они сопротивляются любым переменам, кто бы их ни предлагал. Это приводит к трениям с сотрудниками, а особенно с представителями предприимчивых (Е) – типов. Последние, продвигая свои инновации, наталкиваются на саботаж «шестерок». Для предпринимателей (E) все, что не запрещено, то разрешено. «Шестерок» такой поход приводит в бешенство. Они могут саботировать чуть ли не каждую идею, открыто говоря: «Да, но…», занимая позицию «адвоката дьявола», либо делают это с затаенной агрессией – демонстрируют видимость согласия, чтобы впоследствии попытаться разрушить планы.
В любом случае предприниматели (E) обычно не выдерживают и взрываются, и, если у «шестерки» достаточно власти, ей может грозить увольнение из-за некорректного поведения. (Это особенно справедливо в отношении предпринимателей (E) седьмого и восьмого типов, поскольку представители этих типов реагируют на косность «шестерок» сразу, резко, не выбирая выражений.) Даже если их не уволят, предприниматели (E) под руководством «шестерок» будут изнывать и в конце концов покинут компанию. В результате группа останется без исполнителей предпринимательских (E) функций.
С остальной командой у «шестерок» двойственные отношения: из-за свойственной им тревожности они не могут ничего предпринять, не узнав мнения каждого. Спрашивая у всех совета, они не в состоянии принять простейших решений и топчутся на месте. Чем больше они советуются с другими, тем меньше верят в себя и окончательно утрачивают решимость. В этом заключается основная причина возможной потери производительности (P).
Чтобы скрыть свою неуверенность, они время от времени «поигрывают мускулами», выказывая авторитарную манеру, которую обосновывают заявлениями типа «Здесь я руководитель!», что ставит под угрозу интеграцию (I). Взаимное доверие и уважение снижаются как никогда.
Сомнение в безопасности заставляет их с подозрением относиться к окружающим и все время проверять их на лояльность. А это еще сильнее осложняет обстановку. Так «шестерки» вредят сами себе. Поскольку они пребывают в нерешительности, подчиненные не понимают, чего от них ждут, и в итоге выбирают наилучший путь действий по собственному разумению.
А потом «шестерка» не постесняется устроить разбор полетов, чтобы подвергнуть сомнению их достижения. Естественно, подчиненные возмутятся. «Шестерки» же автоматически интерпретируют это как растущее неповиновение и предательство.
На это они отреагируют усилением авторитаризма, постараются взять все под контроль, и порочный круг продолжится. В итоге проект провалится, так как «шестерка» не справится ни с производством результатов (Р), ни с предпринимательством (E), ни с интеграцией (I). Под руководством «шестерки» проект превращается в бюрократический кошмар. К моменту провала у нее готов список виноватых и набор самооправданий. Это и не удивительно, поскольку корень зла – склонность «шестерок» представлять себя жертвой обстоятельств и неспособность к активным действиям в профессиональной и личной жизни.
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные.
В этой книге собраны лучшие цитаты из книг и лекций Ицхака Калдерона Адизеса – ведущего мирового эксперта по лидерству и управлению изменениями. Книга состоит из трех частей: изменение и лидерство, менеджмент, ваша личная жизнь. Книгу можно читать с любого места, так как каждая часть самодостаточна. Блестящий мастер слова, доктор Адизес предельно ясно и структурированно пишет о проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается каждый менеджер. Его рекомендации применимы как в бизнесе, так и в личной жизни.
Эта книга – сборник размышлений Ицхака Адизеса. Именно размышлений, как подчеркивает автор, а не научных изысканий. И его главная цель – дать читателям пищу для ума, вступить в мысленную дискуссию с ними. Ему уже удалось сделать это с тысячами посетителей его популярного блога, на котором размещались статьи, вошедшие в эту книгу.На сложные и важные жизненные вопросы Ицхак Адизес дает мудрые ответы простым языком. Адизес делится тем, что его тревожит, и обсуждает с читателем выводы, к которым приходит на основании своего богатого жизненного опыта.
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы.
Scrum – секретное оружие наиболее успешных современных компаний. Google, Facebook, Amazon и Apple используют Scrum, чтобы стремительно управлять инновациями, предельно точно фокусироваться на клиентах, в несколько раз сокращать время, затрачиваемое на принятие решений, и становиться лучше и лучше. В последние несколько лет Scrum вышел далеко за пределы породивших его технологических компаний и начал завоевывать корпоративный мир. «Scrum на практике» – результат многолетнего опыта работы с несколькими десятками компаний.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.